Современный стратегический анализ среды ОАО «Грачевский элеватор»

 
Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем  строится матрица. В таблице SWOT-анализа  
«+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу; 
«-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу; 
«0» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.

Основные факторы матрицы SWOT

Организация	Рынок
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Открываются возможности:  - увеличение объема   продаж;  - создания более   современных аналогов   продукта.	Основные угрозы – существующая система   налогообложения и   ограниченный платежеспособный спрос.
Слабые стороны	Из-за существенной   зависимости от рынка   потребителей, к сожалению, возможен ограниченный   объем продаж.	Если не удастся изменить рекламную политику, то в условиях ограниченной емкости рынка будет  сложно увеличить рыночную долю капитала.

 

2.4. Исследование внутренней среды ОАО «Грачевский элеватор»

ОАО «Грачевский элеватор» работает на зерновом рынке с 1998 года. В настоящее время открытое акционерное общество "Грачевский элеватор" является одним из крупнейших элеваторов Ставропольского края. Организационное устройство ОАО "Грачевский элеватор" представляет собой сложную линейную структуру управления.

В соответствии с предметом  деятельности общества основными задачами и целями его являются:

заготовительная деятельность;

подработка, сушка и хранение зерна;

оказание посреднических услуг колхозам, совхозам, акционерным  обществам, физическим лицам;

коммерческая деятельность;

строительство новых и  реконструкция старых мощностей;

автоперевозки;

Во главе элеватора  стоит генеральный директор, которому непосредственно подчиняются главный  инженер, главный бухгалтер, заместитель  директора по экономике, начальник  производства, начальник транспортного  отдела, у которых в свою очередь  также есть в подчинении исполнители.

Миссия ОАО «Грачевский элеватор» - содействовать развитию российского зернового рынка путем предоставления по доступным ценам качественной продукции, соответствующих международным стандартам.

Подводя итоги можно сделать  вывод о том, что компания ОАО «Грачевский элеватор» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки.

Элеватор является открытым акционерным обществом. Акционерным  называется общество, уставной капитал  которого разделен на определенное число  акций; его участники не отвечают по обязательствам общества и несут  риск убытков, связанных с деятельностью  общества, в пределах стоимости принадлежащих  им акций. Акционеры имеют право  на долю доходов предприятия. Часть  прибыли, выплачиваемая владельцу  акций, называется дивидендом. Та часть, которая не выплачивается в качестве дивидендов, называется нераспределенной прибылью.

Важными преимуществами акционерных  обществ являются:

• возможность концентрации крупных капиталов, что позволяет решать самые сложные хозяйственные проблемы;
• наличие рынка, на котором свободно можно купить или продать ценные бумаги;
• ограниченная ответственность акционеров.

Однако, для этой формы  организации бизнеса присущи  и свои недостатки:

1) организационные и финансовые  сложности учреждения акционерных  обществ: требуются большие затраты  времени, средств, чтобы пройти  все бюрократические процедуры  и зарегистрировать общество;

2) двойное налогообложение  – помимо налога на прибыль,  сокращающего величину дохода, причитающегося  акционерам, владельцы акций уплачивают  государству налоги с дивидендов;

3) поскольку интересы  большинства держателей акций  и управляющих АО не всегда  совпадают, могут возникнуть внутренние  конфликты между менеджерами  и владельцами акций;

4) склонность к монополизации  деятельности.

Долгосрочная стратегия  развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ОАО «Грачевский элеватор» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит  инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию  к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя  вoзмoжнocти.

Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Анализ внешней среды - это :

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
• контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов,
• представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей
• путем корректировки планов.

Значение анализа внешней  среды в том, что он помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство.

Анализ внешней среды  — это очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

1.Руководитель должен  учитывать внешнее окружение  в целом, поскольку организация  является открытой системой, зависящей  от взаимообмена вводимыми ресурсами  и результатами деятельности  с внешним миром.

2.Значение внешних факторов  меняется от организации к  организации и от подразделения  к подразделению в одной и  той же организации. Факторы,  оказывающие немедленное влияние  на организацию, относятся к  среде прямого воздействия; все  другие - к среде косвенного воздействия.

3.Все факторы внешнего  окружения взаимозависимы и взаимодействуют  между собой. Под сложностью  внешнего окружения понимается  число и разнообразие внешних  факторов, на которые организация  вынуждена реагировать. Подвижность  среды характеризуется скоростью,  с которой в среде происходят  изменения. Неопределенность среды  является функцией имеющегося  по конкретному фактору количества  информации и уверенности в  достоверности этой информации.

4.Основными факторами  среды прямого воздействия являются  поставщики материалов, трудовых  ресурсов и капитала, законы и  органы государственного регулирования,  потребители и конкуренты.

5.Значимыми переменными  среды косвенного воздействия  являются технология, состояние  экономики, политическая обстановка  и социокультурные факторы.

6.Организация должна быть  в состоянии эффективно реагировать  и приспосабливаться к изменениям  внешнего окружения, чтобы обеспечить  выживание и достижение поставленных  целей.

7.К факторам, обусловливающим  развитие международного бизнеса,  относятся менее высокие производственные  издержки за границей, стремление  уйти от торговых ограничений  и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также  производственные и инвестиционные  возможности, открывающиеся в  других странах.

8.Работающие на международных  рынках предприятия экспортируют  или импортируют зерновую продукцию.

9.Чтобы преуспеть в  международной среде, руководитель  должен понимать и принимать  в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и  политической обстановке.

В целом можно отметить, что крайне значимым в поведении компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является мониторинг и анализ внешнего и внутреннего окружения. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. При отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422 с.
3. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.
4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.
7. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.
8. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.
9. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.
11. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.
12. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.
13. Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2002. – 160 с.
14. Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.
15. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 641 с.
17. Амблер, Т. Практический маркетинг – Спб. : Питер, 1999,350с.
18. Бест ,Р. Маркетинг от потребителя, - М.: Баланс Бизнес Букс ,2011, -743с.
19. Голубков, Е.П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 1999/2,сс.27-43.
20. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Издательство Финпресс, 2000. – 464с.
21. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: СПбУЭФ,1992,240с.Баланс Бизнес Букс,2010,608 с.
22. Золотогоров, В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь. Мн.: Интерпрессервис; Книжный Дом, 2003. 720с.
23. Емельянов, С. Международная конкурентоспособность производителей: факторы, определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества. // Маркетинг в России и за рубежом, 2002/1, СС. 107-116.
24. Котлер, Ф.Маркетинг в третьем тысячелетии –М.: АСТ, 2000,620с.
25. Кругман, П.Р., Оостфельд, М. Международная экономика. Теория и политика: Перевод с английского.- Спб.: Питер, 2003, 832с.
26. Осташков, А.В. Маркетинг: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. - 293с.
27. Петров, А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СпбУЭФ,1993,180с.
28. Попова Г.В. Маркетинг: 2 издание, - Спб. : Питер ,2011, 192с.
29. Трубилин, А. Конкурентоспособность главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. 2002. 12, СС.39-46.
30. Фатхутдинов, Р.А, Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. — 640с.
31. Хулей Г., Джон Сондерс Д., Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование- М.: Баланс Бизнес Букс ,2010,-800с.
32. Эткинсон ,Д. Уйлсон Й. Стратегический маркетинг. — М.: ЮНИТИ, 2001, 250с.
33. Ядин Д. Международный словарь маркетинговых терминов. – М.: Баланс Бизнес Букс,2010,608 с.