Современные тенденции развития организационных структур управления

Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в большой степени зависит  от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует  принципам, показанным на рис. 1

Практика  показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому  возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для  современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

 

Оргструктура  не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Отказ от стабильных оргструктур существенно  усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно  и персонал предприятия привыкает  к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.

В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры  с точки зрения ее адекватности имеющимся  ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в  каждый конкретный период задачам. При  этом надо исходить из предпосылки, что  задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.

Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения  централизации и децентрализации  управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между  подразделениями и должностными лицами.

В современных  экономических условиях формируемая  оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными  на рис. 2.

В условиях рыночной экономики изменение организационной  структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов  централизации, специализации и  экономи-.ческой самостоятельности  структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать  на изменения внешней среды и  требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

Исходя  из разработанных и изложенных выше принципов, предлагается образец оргструктуры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:

— «Маркетинговый»  и «Обеспечение материальными ресурсами  и сбыт продукции», управляемые коммерческим директором предприятия;

— «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые финансовым директором;

— «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;

— «Управление  персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.

Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесообразно  сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной  на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд  элементов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены  новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные  хозрасчетные коллективы.

В настоящее  время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта  и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности  необходимо создание специальной службы.

Целесообразно создание коммерческого блока, в  котором объединены тесно взаимосвязанные  маркетинг и сбыт, выделены соответствующие  структурные подразделения, выполняющие  функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков  и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях  и др.

Правомерно  также объединение экономических  служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический  блок с акцентом на функции анализа  хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.

 

Экономическая служба на основе анализа хозяйственной  деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет  движением денежных средств, разрабатывает  внутренние нормативы. Экономическая  служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.

В составе  функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел  стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.

В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность  деятельности персонала, предусматривается  выделение отдельного функционального  блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений  по труду и кадрам новые функции  — по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и  внедрению новых форм и методов  оплаты и стимулирования труда, повышение  квалификации.

Основные  направления совершенствования  действующих оргструктур предприятий:

1) создание  автономных блоков управления, наиболее  адаптируемых к изменяющимся

экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка  технологий новых функций управления  в названных выше блоках;

3) разработка  прогрессивной системы стимулирования  работников;

4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.

Проведенная работа по созданию оргструктур позволяет  рекомендовать следующий процесс  совершенствования управления на системной  основе, включающий в себя этапы, показанные на рис. 4.

В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней

управления  предприятием, где можно выделить следующие основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский (рис. 5.).

Стратегические  задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение  основных критериев оценки эффективности  и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию  исполнительных директоров, руководителей  крупных подразделений предприятия.

Решение тактических задач управления, в  том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и  программ производственно-хозяйственной  деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.

Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности  в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного  контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.

Исполнительская функция реализуется конечными  исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в  соответствии с их специфическими обязанностями  и квалификацией.

Построение  оргструктур с четкой структуризацией  по указанным функциям обеспечит  гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней  среды, исключит дублирование, повысит  ответственность работников служб  управления.

Алгоритм  формирования организационной структуры  компании: системно-синергетический  подход

Тема  эта старая, но актуальна, потому что  современные управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются  на практике. На мой взгляд, такая  ситуация нормальна для практически  всех управленческих технологий, поскольку  они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой информации, ни по возможностям прогноза или анализа [1]. В качестве методологической помощи при организационном  строительстве и организационных  изменениях предлагается использовать принципы и требования синергетики  и теории систем, которые пока редко  привлекаются к решению таких  задач.

1. Проблемы  и решения

Типичные  проблемы организации:

1. Работа подразделений (структурных единиц — СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.

2. Собственный микромир СЕ (микросреда) не соответствует макромиру (компании в целом) или тенденциям его развития.

3. Общение (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей.

4. Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вертикального (управленческого).

5. Монополия и монопсония внутренних партнёров.

6. Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности СЕ и компании в целом.

7. Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.

2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.

3. Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение управленческих функций и полномочий.

4. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей.

5. Интриги, «перетягивание одеяла полномочий», оргструктурные кризисы.

6. Снижение эффективности деятельности всей компании.

Причины проблем:

1. Системная:  при принудительном разделении  целого на части что-то всегда  искажается, что-то рвётся; особенно  плохо, когда режут неразрывное  и не восстанавливают комиссуры.

2. Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уникальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнорирование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные проблемы деятельности структурных единиц.

3.Синергетическая:  довольно быстро самоорганизуются  устойчивые динамические состояния  СЕ, которые трудно специально  изменить, но достаточно легко  нечаянно разрушить.

Решения:

1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нужно внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры СЕ также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психологии.

2. Применения  предлагаемых техник

Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность  деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения  специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации  персонала, создания

сплоченной  команды. Улучшение управляемости  выделенных СЕ достигается созданием  условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

Методология выделения СЕ.

Для повышения  специализации труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых  определяет специфический вид деятельности. Разумными представляются следующие:

* продукт (рыночный или внутренний);

* потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);

* способ (специализация, спецификация) производства продукта;

* способ взаимодействия с потребителем.

Возможность разделения видов деятельности важна  для повышения управляемости  и общей эффективности бизнеса. Следует терминологически различать  внутреннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно делать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ являются особицы управления ею и масштаб её деятельности.