Совершенствование системы управления на примере МУЗ "КЛИНИЧЕСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА №1"

Но, кроме этого, принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и оборудования.

 

 

 

Высшее руководство

Взаимодействие с внешней средой

Прогнозирование развития деятельности ГКБ №1

Принятие решений

Разработка стратегии

Организация работ

Подбор и подготовка персонала

Мотивация персонала

Планирование

Подготовка процесса

 

Управление процессом оказания услуг
Производство услуг
Вход	Процесс	Выход

 

Рисунок 2.5 - Модель управления Городской клинической больницы №1

 

После завершения процесса оказания услуг происходит реакция на оказанные услуги (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той  же функции, с которой он и начинался, – взаимодействием с внешней  средой. Для завершения создания системы  управления в Городской клинической больнице №1 необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями.

В реальной жизни от принятия заказа и до его  выполнения реализуется не один подобный цикл (процесс) управления. Если вдуматься, похожие циклы многократно осуществляются на каждом этапе оказания услуг. При  этом последовательно выполняются  управленческие функции, которые необходимы для управления работой на данном конкретном этапе.

При рассмотрении процесса управления следует иметь  в виду, что оба аспекта управления – общее руководство и оперативное  управление – тесно взаимосвязаны  и постоянно взаимодействуют. Эти  два аспекта управления образуют концептуальную модель, которая наглядно изображает полный цикл управления на уровне Городской клинической больницы №1.

Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и  его заместителей, т.е. высшего эшелона  управления. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур¹². В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. При такой организации управления Городская клиническая больница №1 может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Анализ  существующей организационной структуры  позволяет сделать выводы о сильной  вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали  доносятся до последующих уровней  управления организацией.

2.3. Анализ реализации  функций управления в клинической городскойй больнице

 

Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и  его заместителей, т.е. высшего эшелона  управления. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется  передача информации, что не может  не сказываться на скорости и своевременности  принятия управленческих решений. При  такой организации управления производством  предприятие может успешно функционировать  лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

В таблице  2.3. представлена характеристика  процесса выполнения функций управления, т.е. соответствие фактически выполняемых  функций и функций, необходимых  для эффективного управления учреждением.

Таблица 2.3

Характеристика  функций управления

№ п/п	Функция управления	Характеристика и выполнение функции	Исполнитель
1.	Планирование	Осуществляется  только оперативное  планирование, а текущее и перспективное  планирование не производится.	Заместитель главного врача по мед. Части, зам. Главного врача по экономическим  вопросам
2.	Организация	Организация процессы слаженной работы больницы	Главный врач
		Обеспечение ритмичной работы. Охрана труда и техника  безопасности.	Заместитель главного врача по гражданской  обороне
3.	Координация	Координирует взаимодействия подчиненных  ему подразделений.	Главный врач
			Зав. отделениями
4.	Учет и контроль	Контроль выполнения сотрудниками Городской клинической больнице №1 правил внутреннего распорядка и графиков работы	Главный врач
		Бухгалтерский учет, финансовая деятельность, взаимоотношения с бюджетом.	Главный бухгалтер
		Контроль выполнения медико-экономических  стандартов оказания медицинской помощи, реализацией моделей конечных результатов, проведением экспертизы временной  нетрудоспособности	Заместитель главного врача по мед. части
5.	Снабженческая деятельность	Обеспечение материалами и оборудованием	Главный врач Заведующий хозяйством
		Учет и хранение материальных ценностей	Главный бухгалтер
6.	Управление вспомогательными службами	Обеспечение организации ремонтного, энергетического и складского обслуживания.	Заведующий хозяйством
7.	Управление кадрами	Подбор и расстановка кадров	Главный врач Зам. главного врача Начальник отдела кадров

 

Успешное  принятие управленческого решения  невозможно в условиях информационного  вакуума. В таблице 2.4. приведены  данные об информационном обеспечении руководящего состава Клинической городской больнице №1.

Таблица 2.4

Информационное  обеспечение заместителя главного врача по медицинской части

№	Информационные показатели	Регулярность поступления	Кто представляет
1.	Информация о численности населения  г.Сургута.	1 раз в год	Департамент здравоохранения
2.	Ксерокопии поступающих директивных  документов, приказов главного врача  Городской клинической больнице №1, вышестоящих организаций.	По мере поступления	Секретарь главного врача
3.	Результаты анализа выполнения плана  посещений.	Ежемесячно	Заведующие отделениями
4.	Результаты анализа контроля качества медицинской помощи.	«-»	«-»
5.	Результаты анализа контроля качества по экспертизе временной нетрудоспособности.	«-»	«-»
6.	Сведения о пациентах	1 раз в год	Медицинский статистик
7.	Отчеты по форме №9, №34.	Ежемесячно	«-»
8.	Отчет о количестве выданных листков  нетрудоспособности, сроках пребывания на л/н, по нозологиям и по отделениям Городской клинической больнице №19.	«-»	Старший медицинский регистратор
9.	Отчет по форме 16-ВН.	2 раза в год	Медицинский статистик
10.	Отчет о работе Городской клинической больнице №1	1 раз в кварт	«-»
11.	Годовой отчет по Ф. № 30, № 9, № 34, № 16-ВН, № 14.	Декабрь	«-»
12.	Счета в МСК за оказанные медицинские  услуги.	Ежемесячно	Медицинский регистратор
13.	Информация о результатах проверок Городской клинической больнице №1органами ГСЭН.	Ежеквартально	Главная медицинская сестра Городской клинической больнице №19
14.	Информация обо всех случаях выявления  врожденного сифилиса, позднего скрытого сифилиса, нейросифилиса, рецидивного  сифилиса.	По мере выявления	Лечащие врачи
15.	Информация обо всех случаях регистрации  тяжелых дерматозов.	По мере поступления	Лечащие врачи
16.	Информация о случаях выявления  ВИЧ-инфекции у пациентов Городской клинической больнице №1.	По мере поступления результатов  иммуноблота	Центр борьбы с ВИЧ-инфекцией и  СПИДом.
17.	Отчет о госпитализации больных	Ежемесячно	Медицинские статистики
20.	Сравнительные данные по регистрации  больных с инфекциями, передаваемыми  половым путем и заразными  кожными заболеваниями, а также  качественные показатели по данным нозологиям.	«-»	«-»

Основной целью таких решений  является контроль за использованием бюджетных средств Городской клинической больницы №1, выделенных городом.

В КГБ  №1 на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: издание различных приказов, инструктивно-нормативных документов по предприятию, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.

Использование этих методов управления в КГБ №1 создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

Деятельность  структурных подразделений КГБ №1 регламентируется положениями об отделениях, а деятельность каждого сотрудника – должностными инструкциями, разработанными отделом кадров КГБ №1 и согласованными с Департаментом здравоохранения.

Основополагающим  документом являются должностные инструкции – документ, регламентирующий правовое положение каждой должности и  содержащий требования к сотруднику, занимающему эту должность. Должностная  инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.

К этой же группе методов управления относятся  и такие важные организационные  составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность  и взыскания.

В качестве основных методов управления в Клинической Городской больнице №1 применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования.

Премия определяется в зависимости  от  вклада каждого в получение  прибыли. Кроме заработной платы  сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством. Сотрудники имеют право на очередной  отпуск в размере 28 календарных дней.

Клиническая Городская больница №1 выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

• оплачивает праздничные дни в двойном размере;
• оплачивает ежегодные  отпуска;
• обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности.

Для определения  уровня удовлетворенности  персонала Городской клинической больницы №1 от осуществления трудовой деятельности разработана анкета, содержащая положительные и отрицательные утверждения. В ходе проведения анкетного опроса работников были получены следующие данные:

• процент неудовлетворенных заработной платой – 87,5%;
• уровень неудовлетворенности применяемыми на Городской клинической больницы №1 методами морального стимулирования – 91,67%;
• процент неудовлетворенных графиком работы – 58, 33%;
• уровень неудовлетворенности руководящим персоналом – 29,17%;
• уровень неудовлетворенности состоянием рабочей атмосферы – 12,5%.

Проведенное исследование свидетельствует  о низкой моральной и материальной заинтересованности персонала Городской клинической больницы №1 в совершении трудовой деятельности.

 

Вывод по 2 главе.

 

Анализ  принятия решений в управлении производственной деятельностью в КГБ №1 позволил сделать выводы о том, что целевая установка при принятии производственных решений — повышение производительности труда.

В основном лицом, принимающими решения в данной сфере является главный врач.

Стоит обратить особое внимание, что в Клинической городской больнице рабочие места врачей, регистраторов автоматизированы, а в штате больнице отсутствует технический отдел, В этой связи приходится приглашать сторонних IT-специалистов для обеспечения бесперебойной работы автоматизированных рабочих мест сотрудников больницы.

 

3. Разработка рекомендаций  по совершенствованию управленческой деятельности клинической городской больницы

 

Итак, основной проблемой в управлении потребность  в нововведениях и своевременных  информационных потоках. В этой связи  предлагается автоматизировать систему  управления в больнице.

Компьютерные  технологии должны служить инструментом для исследования тенденций в  здоровье пациентов и основой для принятия обоснованных управленческих решений.

Автоматизированные  системы комплексных профилактических осмотров предназначены для дифференциации контингентов на группы с различным  уровнем здоровья, выявление скрытой  патологии и оценку динамики изменений (в том числе под влиянием лечебно-оздоровительных  мероприятий) в течение всей жизни  в рамках континуума переходных состояний  здоровья.