Совершенствование и создание путей для перехода к новым формам и принципам управления предприятием на примере компании ООО «АВТОБАН»

 Эти задачи логически  вытекают одна из другой и, в определенной степени, отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте.

Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция своего бизнеса - видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5 - 10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса её развития, и является стратегическим видением.

На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия - это основная общая цель организации, выражающая смысл её существования (предназначения).

Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями её деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижении своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план - документ, содержащий цель организации, её направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегию.

1.2 Принципы и  методы разработки и реализации стратегий организаций

В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Основными принципами стратегического управления являются:

• Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.
• Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, её глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.
• Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, её стратегического потенциала.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения:

 

Рис.1.3. Схема принятия решения

 

Анализ ситуации

Планирование или выбор стратегии

 

Реализация принятого решения (выбранной стратегии)

 

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации.

Анализ внутренней среды - это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выделения её стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом, определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации.

Выбор должен:

• в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации.
• должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты.

После выбора основополагающей общей стратегии её необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

 

Рис.1.4. Схема формулирования и реализации стратегии

Стратегическое управление - это стратегическое планирование с обратной связью.

При разработке стратегии важно не только учитывать указанные выше критерии (с точки зрения эффективности стратегии), но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);
• уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);
• стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);
• основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово - маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);
• относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);
• степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далеё стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:

• базовые стратегии;
• стратегии достижения конкурентных преимуществ;
• стратегии поведения в конкурентной среде;
• отраслевые стратегии;
• портфельные стратегии;
• функциональные стратегии.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три - четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:
• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
• способность к инновациям в производственных процессах;
• способность к инновациям в продукции;
• роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
• эффективность низко-затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
• качество производства;
• высокая фондоотдача;
• размещение производства, гарантирующеё низкие издержки;
• обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
• дешевое проектирование и техническое обеспечение;
• гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
• мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
• возможность доходов в розничной торговле;
• собственная торговая сеть компании;
• быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
• удобный, доступный сервис и техобслуживание;
• точное удовлетворение покупательских запросов;
• широта диапазона товаров;
• коммерческое искусство;
• притягательные дизайн и упаковка;
• гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
• выдающиеся таланты;
• "ноу - хау" в контроле качества;
• эксперты в области проектирования;
• эксперты в области технологии;
• способность к точной, ясной рекламе;
• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
• первоклассные информационные системы;
• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
• компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу - хау".
7. Другие типы КФУ:
• благоприятный имидж и репутация;
• осознание себя как лидера;
• удобное расположение;
• приятное, вежливое обслуживание;
• доступ к финансовому капиталу;
• патентная защита;
• общие низкие издержки.

Основа успеха любой фирмы в современных условиях связана с постоянной адаптацией к изменениям внешней среды и приведением её потенциала в соответствие с этими переменами. Цель организационных изменений состоит, в первую очередь, в повышении конкурентоспособности, а также в преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах экономической и технологической инфраструктуры.

Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, а если точнеё - стратегического менеджмента, конечным продуктом которого является стратегический потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения.

Концепция стратегического менеджмента предполагает процесс непрерывного управления изменениями в организации как ответную реакцию на изменение окружающей среды. В этом суть «организационного дарвинизма»: фирма выживет, если её внутренняя среда и деятельность будут адаптированы к внешним условиям.

Организационные изменения - это, прежде всего, решения руководства организации о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. Эти перемены могут носить масштабный характер, например, связанный с изменением стратегических целей и, соответственно организационной структуры, выпуском новой продукции, коренным изменениям технологии и т.п. Радикальные изменения целей влияют на все внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля. Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной структуры и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды.

Существует много определений понятия организации. Приведем некоторые из них.

Организация - это:

1 - внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менеё дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.

2 - совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

3 - объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.

4 - устройство, расположение в порядке и по системе; то, что обладает правильным устройством, целесообразным соотношением частей и целого.

Организация - в широком смысле - социально - экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей.

Организация - в узком смысле - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.