Социальная ответственность бизнеса

4. Природоохранная деятельность и ресурсосбережение:

- количество проведенных  акций по озеленению, субботников и прочих аналогичных мероприятий;  
- объем средств, выделенных организацией на организацию экологически безопасного производственного процесса;  
- объем средств, выделенных организацией на возведение очистных сооружений.

5.Развитие местного сообщества:

- объем средств, выделенных  на участие в благотворительных акциях;  
- объем средств, выделенных организацией  на проведение программ и акций поддержки  социально незащищенных слоев населения;  
- объем средств, выделенных организацией на спонсирование местных культурных,  образовательных и спортивных объектов и мероприятий;  
- количество людей, получивших в той или иной форме помощь от организации;  
- объем средств, выделенных организацией на поддержку детства и юношества;  
- объем средств, выделенных организацией на поддержку жилищно-коммунального хозяйства  и объектов культурно-исторического значения;  
- объем средств, выделенных организацией на поддержку социально значимых исследований и кампаний.

6. Добросовестная деловая  практика:

- объем средств, выделенных  организацией на проведение программ сотрудничества с органами  государственного управления;

- ассоциациями потребителей, профессиональными объединениями  
и прочими общественными организациями;  
- объем средств, выделенных организацией на  обучение поставщиков, бизнес - партнеров и прочих  заинтересованных в деятельности организации  сторон;  
- объем средств, выделенных организацией  на проведение программ содействия малому бизнесу [16].

Можно выделить общеэкономические тенденции развития вышеуказанных показателей в Российской Федерации, которые существенно отличаются от зарубежных тенденций в силу специфики развития рыночной экономики и российского менталитета. Организации должны учитывать нижеперечисленные тенденции не только при оценке, но и при формировании своих социальных программ, поскольку даже самые крупномасштабные затраты на внутренние и внешние социальные программы могут оказаться неэффективными в силу их нерационального распределения в пределах каждого направления либо неверного представления при оценке их экономической и социальной эффективности [16]. 

 
 

 
 
 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОЙ И СПОНСОРСКОЙ ПОМОЩИ КАК ПРОЯВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОМПАНИИ (на примере ЗАО «Уралсибпромсервис»).

2.1 Анализ влияния социальной политики компании на её результат

Социальная ответственность компании «Уралсибпромсервис» выражается в проведении разнообразных социально значимых мероприятий как внутри компании, так и за ее пределами. Деятельностью в сфере социальной ответственности компании занимается отдел персонала. Возглавляет отдел персонала, ведущий специалист по работе с персоналом. В его подчинении находятся 3 менеджера по персоналу и офис-менеджер.

В сфере внешней социальной политики ЗАО «Уралсибпромсервис» проводит активную работу. К ней относиться: спонсорство и благотворительность, организация природоохранной деятельности, организация студенческих отрядов, организация спортивно-оздоровительных мероприятий для людей разного возраста с разным уровнем дохода.

В ведении ЗАО «Уралсибпромсервис» находится спортивный клуб «Беркут», который несет не только коммерческую выгоду, он затрагивает социальный интересы общества.

Во-первых, его могут посещать сотрудники компании. Каждый месяц им выдается абонемент на четыре бесплатных посещений тренажерного зала, а также несовершеннолетние дети сотрудников могут посещать спортивный клуб четыре раза в месяц бесплатно.

Во-вторых, существует система скидок для педагогов – 10%, для студентов – 20%, а также скидка на семейный абонемент – 15%. Клуб приобрел большую популярность в связи с широким спектром предоставляемых услуг и множеством скидок, которые позволяют посещать его населению с разным доходом. С 2010 увеличены уже действующие скидки и введены новые: скидки для педагогов и скидки на семейные абонементы. Это привело к увеличению пропускной способности клуба, хотя и снизило среднюю стоимость абонемента с 120 до 100 рублей. Если в 2010 году семейных абонементов, в среднем в месяц, было продано 23 штуки, то в 2012 году, в среднем в месяц, продано около 40 семейных абонементов.  

Таким образом, социальная эффективность от деятельности клуба проявляется в увеличении количества семей, посещающих клуб. Кроме того, с каждым годом увеличивается количество студентов, которые посещают спортивный клуб «Беркут».

В-третьих, осуществляется сотрудничество с комитетом по делам молодежи. Работа с общественностью, которая заключается в проведении мероприятий таких как: проведение детских соревнований, любительские конкурсы, «День здоровья». Один раз в неделю проводятся бесплатные консультации психолога и консультанта по питанию.

В сфере внутренней социальной политики компания «Уралсибпромсервис» осуществляет разнонаправленную деятельность:

• создание привлекательных рабочих мест,
• выплата легальных зарплат на уровне, обеспечивающим сохранение и развитие человеческого потенциала, являющемся конкурентоспособным на рынке труда;
• развитие персонала, включая его профессиональное обучение;
• постоянное повышение квалификации сотрудников;
• охрана здоровья и обеспечения безопасных условий труда;
• социальное страхование сотрудников (оплата пособий по листкам нетрудоспособности, предоставление оплачиваемого отпуска в дородовый и послеродовый периоды, пособия по уходу за ребенком до достижения им полутора лет);
• выплаты компенсирующего и стимулирующего характера.

Система оплаты труда в компании «Уралсибпромсервис» соответствует нормам, установленным Трудовым Кодексом РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, которые обязательны для применения на территории России, она включает:

• минимальный размер оплаты труда,
• районные коэффициенты и надбавки к заработной плате,
• оплата труда в повышенном размере в особых условиях (ночные, праздничные доплаты),
• порядок аттестации работников,
• нормы труда.

В компании в основном используется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата сотрудников состоит из трех частей. Первая часть - это должностной оклад, вторая часть состоит выплат компенсирующего характера (оплата ежегодного очередного отпуска, оплата ночных и праздничных часов, начисление уральского коэффициента). Третья часть – выплаты стимулирующего характера (премии за достижение определенных результатов в работе, оказание материальной помощи).

Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка.

Основные методы вознаграждения - способы достижения цели:

- административные (решение руководителя  о единовременном поощрении, решение  комиссии о присвоении звания  «Лицо компании»);

- экономические (премирование по  результатам достижения поставленных  целей, выплата бонуса из прибыли);

- социально-психологические (работа  в проектных командах, использование  дополнительных льгот - социального  пакета, и нефинансовых вознаграждений - публичные поздравления, гибкие  графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника).

Система премирования разработана для каждого отдела, в соответствии с должностными обязанностями. Оплата труда руководителей производится на основе должностных окладов, дополнительно предусматривается выплата премий в процентах от выручки.

Проанализируем систему оплаты труда на примере отдела продаж за период с 2010 по 2012 год, так как основным видом деятельности компании «Уралсибпромсервис» является продажа оборудования. Именно отдел продаж приносит основную часть прибыли за счет поиска клиентов, заключения с ними договоров на покупку и монтаж оборудования, поэтому преобразования во внутренней социальной политике, начинались именно с отдела продаж.

В отделе продаж на протяжении 3 лет наблюдается высокая текучесть кадров, что приводит к неэффективным продажам.

Таблица 3

Текучесть кадров в отделе продаж компании «Уралсибпромсервис» с 2010 по 2012 год.

Годы Показатели	2010	2011	2012
1	3	4	5
Число уволенных работников	30	9	8
Среднегодовая численность	73	92	96
Коэффициент текучести кадров, %	38,8	8,7	6,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В 2010 году в отделе продаж компании «Уралсибпромсервис» коэффициент текучести кадров достиг 38,8%. Большое количество ценных сотрудников с высоким уровнем потенциала, хорошей клиентской базой, получив необходимые знания, навыки и опыт, уходили на более высокооплачиваемую работу. Основной причиной, послужившей толчком к увеличению текучести кадров, была не высокая заработная плата при завышенных планах продаж. Излишняя текучесть вызвала излишние экономические потери, так как для обучения новых сотрудников требовались финансовые и временные затраты.

Месячная норма прибыли на одного менеджера по продажам в 2010 году составляла 104 000 рублей, при этом заработная плата сотрудника включала оклад - 12 000 рублей при выполнении плана и 12 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана. В 2011 году норма прибыли на одного менеджера составила 215 000 рублей в месяц, а оклад и процент, получаемый с дополнительной прибыли остался таким же.

Недовольство сотрудников, сложившейся ситуацией, привело к систематическому увольнению ценных работников, имеющих большой опыт работы, приобретенный в компании «Уралсибпромсервис» и желающих зарабатывать больше. Как следствие, возросли потери, вызванные перерывами в работе, снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением, потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников. Увеличились затраты на персонал, включающие: затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников, затраты на организацию тренингов по реализуемой продукции для новичков, затраты на выплату заработной платы на испытательном сроке, учитывая тот факт, что новый сотрудник не приносит необходимой прибыли и теряет наработанную клиентскую базу.

Пик текучести кадров в отделе продаж, как видно из таблицы, приходится на 2010 год. В 2011 году ситуация меняется в лучшую сторону, в 2012 году за три квартала текучесть кадров составила 6,3 %, что близко к естественной текучести (3-5% в год), которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Это связано не только с ведением грамотной социальной политики компании, но и с кризисной ситуацией в стране, когда увеличивается число безработных при значительном сокращении рабочих мест на предприятиях и в организациях. Отсутствие выбора вакансий привело тому, что каждый сотрудник пытается удержаться на своем месте.

По итогам 2010 года были сделаны соответствующие выводы и в 2012 году введена новая система оплаты труда для отдела продаж.

Менеджеры отдела продаж были разбиты на три уровня: на первом –зарплата сотрудников складывалась из оклада, который составлял 12 000 рублей при выполнении план и 12 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана, при этом норма прибыли на одного менеджера по продажам должна быть не менее 100 000 рублей в месяц, на втором уровне норма прибыли в месяц на одного менеджера составляет 200 000 рублей, а зарплата складывается из оклад 20 000 рублей и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана и на третьем уровне норма прибыли должна составлять 300 000 рублей на менеджера, а зарплата складывается из оклада в 30 000 рублей и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана.

Данная система оплаты труда оказалась более справедливой и эффективной, она позволила сократить текучесть кадров и мотивировать сотрудников на достижение более высокого результата. Эффективность данной системы оплаты труда, выраженную через увеличение прибыли в отделе продаж можно проследить в Таблице 4.

Таблица 4

Соотношение заработной платы и прибыли от продажи оборудования в отделе продаж ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2010 по 2012 год.

 

Годы Показатели	2010	2011	2012
1	3	4	5
Затраты на заработную плату	16 080 000	38 440 000	38 960 000
Среднегодовая численность	69	94	98
Средняя зарплата на одного сотрудника в месяц	22 000	37 201	35 100
Чистая прибыль отдела продаж	82 400 000	224 200 000	194 400 000
Среднемесячная прибыль на одного сотрудника	106 487	208 311	209 808