Служба кадров

Чтобы оказывать стратегическое влияние  на деятельность компании, служба персонала должна ориентироваться на высшее руководство. Для обоснования этой позиции можно привести следующие аргументы:

• топ-менеджеры занимают стратегическую позицию в компании и контролируют ее ресурсы. Таким влиянием не обладает никто из управленцев среднего и низового звена;
• высшее руководство имеет возможности для убеждения руководителей подразделений в необходимости следования рекомендациям службы персонала или реализации разработанных ею программ;
• для завоевания позиции консультанта по стратегическим вопросам директору по персоналу необходимо продемонстрировать успехи своей службы в повышении прибыли и достижении общих целей, а это уже другой масштаб работы и финансирования.

Таким образом, все планы и программы  службы персонала должны разрабатываться с учетом целей и задач высшего руководства компании.

По мнению руководителей компаний, функции от найма до обучения персонала должны быть прерогативой линейных менеджеров, а работникам кадровых служб следует оставить роль специалистов-консультантов. Однако линейные менеджеры не спешат взять инициативу в свои руки: продолжает сказываться недостаток навыков профессионального управления людьми.

Такой подход — источник типичных ошибок при организации служб управления персоналом, влияющих на ее эффективность. Среди них выделим следующие:

1. В составе кадровых служб по-прежнему преобладают специалисты с непрофильным образованием (считается, что работа кадровика не требует специальной подготовки). Речь идет о базовом образовании, не входящем в следующий перечень специальностей, позволяющих осуществлять профессиональную деятельность в области управления персоналом: менеджер по управлению персоналом; экономист по труду; специалист по социологии труда; специалист по психологии труда; специалист по социальной психологии; юрист, специализирующийся по трудовому праву; юрист, специализирующийся по образовательному праву; педагог, специализирующийся на воспитании взрослых; документовед.
2. Кадровую службу наделяют минимальным набором функций, необходимым лишь для поддержания функционирования традиционного механизма управления организацией. В обязательный минимум входят следующие виды деятельности:

• документальное оформление трудовых отношений;

• анализ рынка труда и подбор кадров;
• оценка персонала до приема на работу, во время испытательного срока, во время работы после заключения трудового договора;
• адаптация персонала и его обучение;
• нормирование труда, планирование количества рабочих мест;
• выбор системы оплаты и мотивации труда;
• управление дисциплиной, включая управление недостатками.

Даже этот минимум выполняется  кадровой службой лишь отчасти. Основные функции по управлению трудовыми отношениями находятся в ведении линейных руководителей.

3. В распоряжении кадровой службы нет четкой программы развития персонала. Порой это связано с отсутствием программы развития организации в целом, составной частью которой она и является. Отсутствие стратегии развития персонала приводит или к разбросанности планов, или к концентрации кадровой службы только на оперативной работе, что сказывается на конкурентоспособности компании.
4. Служба персонала не имеет необходимых материально-технических условий для результативной работы: отсутствует современная оргтехника, в некоторых компаниях нет постоянного доступа в Интернет, не обновляется правовая и справочная информация (системы «Гарант», «Консультант», комментарий к Трудовому кодексу РФ), не выписываются специализированные периодические издания.

Задачи  службы управления персоналом

Во  многих компаниях функция по оплате труда передается в финансовую или экономическую службу; в результате кадровая служба теряет один из мощных рычагов мотивации персонала к труду.

6. Отчисление средств на обучение, переподготовку, повышение квалификации  в размере 0,5—2% фонда оплаты  труда вместо 5—10% не способствует  созданию системы непрерывного  обучения персонала, что, в свою очередь, тормозит рост производительности и качества труда.

Среди основных причин неэффективности  кадровой службы стоят недостаток полномочий и неопределенность места службы в структуре управления компанией, а также ее недофинансирование. Согласно данным ежегодного мониторинга состояния служб по управлению персоналом на российских предприятиях, проводимого НСК, в 2006 г. особый дефицит полномочий кадровики испытывали в сферах развития персонала и мотивации руководителей среднего звена. 50% опрошенных заявили о недофинансировании кадровой деятельности, а 20% не смогли реализовать из-за этого ряд важных проектов.

Поскольку в настоящее время происходит смещение сферы конкуренции в область управления персоналом, то цена ошибки здесь очень высока и может сказаться не только на снижении эффективности работы службы персонала, но и на конкурентоспособности и развитии предприятия в целом.