Система управления персоналом

 

 

Обучение и развитие персонала

 

В современных условиях быстро устаревают профессиональные навыки. Поэтому повышение квалификации сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Профессиональное развитие - это приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Одним из основных методов профессионального развития является профессиональное обучение.

Профессиональное обучение - это процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Основными методами обучения являются:

1. Обучение на рабочем месте. Отличается направленностью, непосредственной связью с производственными функциями, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он ограничен во времени, которое ориентировано на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей работника.
2. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо обучающего эффекта она оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
3. Наставничество является традиционным методом обучения, особенно если практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника.
2. Методы обучения вне рабочего места дают возможность абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций.
1. Лекция является традиционным методом профессионального обучения. Является отличным средством изложения большого объема материала в короткий срок. Недостаток в том, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
2. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. В основе их рассмотрения лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.
3. Деловые игры - метод, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся.
4. Видеотренинг - это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений.
5. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить потребности персонала в обучении.
2. Разработать систему обучающих мероприятий, включающих контроль над усвоением знаний и формированием навыков.
3. Включить систему обучения в систему стимулирования персонала.
4. Организовать обучающие мероприятия, адаптированные к потребностям и особенностям организации.
5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.

 

 

Система оценки деятельности. Аттестация.

 

Оценка деятельности представляет собой определение степени эффективности выполнения каждым работником своих должностных обязанностей. Она необходима:

Для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращения трудового договора.

Для информирования людей об относительном уровне их работы.

Для вознаграждения благодарностью, зарплатой или повышением в должности

Для решения вопросов о повышении квалификации

Для вскрытия резервов повышения эффективности индивидуальной работы.

Объектами оценки являются: результаты работы сотрудника, его отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека оценке не подлежит.

Существуют два основных подхода к оценке:

Первый подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации работника. Ее проводит непосредственный руководитель, выступающий как советник или консультант, пытающийся совместно с подчиненными найти ошибки и пути их преодоления.

В соответствии с другим методом смысл состоит в контроле над деятельностью работника с целью поощрения, наказания или продвижения по службе. В этом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями.

Аттестация – метод оценки персонала с применением стандартизированных критериев, с помощью которого оценивается эффективность выполнения должностных обязанностей.

Аттестацию необходимо проводит в организациях регулярно не реже одного раза в три – пять лет.

Аттестация проводится в три этапа:

 На подготовительном этапе  составляются списки работников, подлежащих аттестации и график  ее проведения. Утверждаются правила, критерии и составы комиссий. Готовятся такие документы, как аттестационный лист и характеристика, в которых есть информация о производственной деятельности сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личностных качествах, отношению к выполнению служебных обязанностей, даются рекомендации о совершенствовании работы, поощрениях и наказаниях. Характеристика подписывается непосредственным руководителем.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях работников. Особое внимание уделяется на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте. Итоговое решение принимается путем голосования. Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение или освобождение от должности. Решение сообщается работнику сразу после голосования, и заносятся в аттестационный лист, который подписывают члены комиссии. После аттестации этот лист подшивают в личное дело работника. Успех аттестации определяется объективным, доброжелательным отношением к сотрудникам, ясностью целей, четкостью критериев оценки.

По окончанию аттестации и подведении итогов разрабатывается план мероприятий. В соответствии с рекомендации комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки. 

 

 

Коммуникации в управлении

 

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между людьми и социальными группами осуществляются  через коммуникации.

Коммуникация – специфическая форма взаимодействия людей в процессах их познавательно-трудовой деятельности, осуществляющаяся главным образом при помощи языка.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут быть отдельные личности, группы, организации. Принята следующая типология коммуникаций:

1. Коммуникации между организацией и внешней средой
2. Коммуникации между подразделениями
3. Коммуникации внутри подразделений по уровням производства и управления
4. Межличностные коммуникации

Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация, так как многие управленческие задачи решаются при общении людей.

Для осуществления процесса коммуникации используются коммуникационная сеть – соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные – между равными по уровню людьми или подразделениями. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Информация, используемая в управлении, классифицируется:

1. по объекту управления
2. по принадлежности к той или иной подсистеме управления
3. по форме передачи
4. по изменчивости во времени
5. по способу передачи
6. по режиму передачи
7. по назначению
8. по стадии жизненного цикла
9. отношению объекта управления к субъекту

Основными требованиями к качеству информации являются:

1. своевременность
2. надежность
3. достоверность
4. достаточность
5. адресность
6. многократность использования
7. высокая скорость сбора, обработки, передачи
8. возможность кодирования
9. актуальность

Важную роль играет также невербальная коммуникация. Жесты, мимика, интонации – важная часть делового общения. Основными видами невербальной информации является:

1. физические данные человека
2. движения тела
3. речь
4. среда
5. использование среды
6. время

Невербальные коммуникации в основном имеют бессознательную основу. Такой информацией трудно манипулировать и ее нелегко скрывать в межличностной коммуникации.

 

 

Мотивация персонала

 

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

1. Методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата.
2. Методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение
3. Методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность
4. Методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий.
5. Социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика
6. Методы моральной мотивации – личное и публичное признание, похвала и критика
7. Целевой метод
8. Метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод)
9. Метод изучения мотивации и мотивов

Мотивацию как процесс можно представить в виде следующих стадий:

1. возникновение потребности
2. поиск путей устранения потребности
3. определение целей, направления действия
4. осуществление действия по удовлетворению потребности
5. получение вознаграждения за осуществленные действия
6. удовлетворение, устранение потребности

Процесс мотивации объясняют содержательные теории мотивации. В них выявлены основные потребности, побуждающие людей к действию. Существуют также процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации.

 

 

Корпоративная культура

 

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами корпоративной культуры являются:

1. принятая система лидерства;
2. стили разрешения конфликтов;
3. действующая система коммуникации;
4. положение индивида в организации;
5. принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

В типологии Зонненфельда различаются четыре типа корпоративных культур, каждая из которых имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

 

 

 

 

 

 

 

Краткая характеристика предприятия

 

Некоммерческое партнерство Сибирский консультационно-методический центр "Байкалсерт" создано на базе Регионального центра качества "Байкалсерт" в октябре 2003 года ведущими организациями Региона, имеющими практический опыт внедрения и сертификации систем менеджмента качества.