Система аттестации персонала

Обобщая вышесказанное, исследуемый  офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов  имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами  на исследуемом предприятии может  быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются  одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала офиса продаж ОАО "МТС" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1.         Коэффициент оборота по приему = .

2.         Коэффициент оборота по выбытию = .

3.         Коэффициент общего оборота = .

4.         Коэффициент текучести персонала = .

Исходные данные для анализа  движения персонала ОАО «МТС»  за 2009 - 2011 гг. приведены в таблице 6, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 7.

Как видно из таблицы 7, в  2011 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему). Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 2011 г. в офисе продаж ОАО "МТС" выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему – 18%. Таким образом, в течение 2011 г. численность персонала офиса продаж ОАО «МТС» уменьшилась.

 

Таблица 6. Исходные данные для  анализа движения персонала офиса  продаж ОАО "МТС"*

Категории персонала	2009 г.			2010 г.			2011 г.
	принято	выбыло	среднеспис.численность	принято	выбыло	среднеспис. численность	принято	выбыло	среднеспис. численность
Специалисты	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Продавцы-консультанты	3	3	15	2	7	10	2	2	10
Вспомогательный персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Менеджеры	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуживающий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Итого	5	5	42	5	12	35	6	7	34

Коэффициент общего оборота  и коэффициент сменяемости персонала  используются при оценке уровня организации  управления производством как на предприятии в целом, так и  в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала  офиса продаж ОАО "МТС" с 0,49 в  2010 г. до 0,38 в 2011 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ОАО "МТС". 

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая  категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2011 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Таблица 7. Показатели движения персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Показатели	категории персонала
	Специа-листы	Прод.-консультанты	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуж. персонал	Всего
2009 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	-	-	-
2010 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коэффициент оборота по выбытию	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коэффициент общего оборота	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коэффициент текучести персонала	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
2011 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	0.17	-	0.3

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует  различать ее естественный уровень  в пределах 3-5% от численности персонала  и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники — в  таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

 
2.2 Исследование состава  и структуры кадровой политики  в ОАО "МТС"

Основные цели политики ОАО "МТС" в области управления персоналом:

-           обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

-           комплексное управление эффективностью персонала;

-           комплексное управление качеством персонала;

-           максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «МТС»:

1. Строит взаимоотношения  между работниками и работодателем,  строго соблюдая требования законодательства  Российской Федерации и принцип  социального партнерства, направленный  на достижение согласованных  интересов, социальной стабильности  и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит  четкие, измеримые, реалистичные  цели перед компанией, её подразделениями  и каждым работником, контролирует  их достижение и определяет  достойное и справедливое вознаграждение  и поощрение в зависимости  от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает  корпоративную культуру, основанную  на общечеловеческих и корпоративных  ценностях. 

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

-          Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

-          Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

-          Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

-          Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

-          Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает  методы и средства управления  персоналом на основе передовых  отечественных и зарубежных достижений  и опыта в этой области, применяя  эти знания в следующих стратегических  направлениях системы управления  персоналом:

-          организационное управление;

-          планирование в области управления персоналом;

-          подбор, найм и ротация персонала;

-          оценка персонала;

-          обучение и развитие персонала

-          компенсация и мотивация персонала;

-          управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, директор по персоналу  и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые  необходимо заполнить. Если такие места  существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к  вакантному рабочему месту и к  кандидату на его занятие, подбора  кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в ОАО "МТС" создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником  отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации.  Прежде чем выйти на рынок  труда, сначала пробуют искать  среди своих сотрудников, размещая  объявления о вакантном месте  на стендах фирмы, обращаясь  к начальникам подразделений  с просьбой выдвинуть кандидатов  и анализ личных дел с целью  подбора сотрудников с требуемыми  характеристиками.

2. Объявления в средствах  массовой информации. Для привлечения  кандидатов ОАО "МТС" размещает  объявления в специализированных  газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения  при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых  не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по  подбору персонала. Обратившись  в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает  себе работу по первоначальному  отбору кандидатов, рассматривая  только кандидатуры, предложенные  специалистами агентства. 

Необходимо так же при  подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так  же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла  бы работать индивидуально. На этом этапе  сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.