Шпаргалки по "Международному менеджменту"

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

 

 

27. Модель тромпинаарса

ФонсТромпенаарс - владелец консалтингового бюро в Нидерландах, адаптировал ценностную модель Парсонса-Шилса об основных культурных дилеммах, присоединил к ним измерение локуса контроля и временной перспективы, сформировав таким образом собственную модель кросс-культурного измерения ценностей. С использованием этой модели и специально разработанного под нее опросника (тоже с большим оличеством заимствований) в 1990-х провел опрос более чем в 50 странах (на его сайте говорится о более, чем 100 странах).

МОДЕЛЬ №1. В 1998 г. ФонсТромпенаарс выделил четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие образные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня».

1. Тип культуры «Семья» — жестко иерархический и ориентирующийся на исполнение указаний свыше. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать установкам лидера, но функции сотрудников нельзя назвать четко формализованными. Решения, способности и даже настроение лидера определяют все. Причем зачастую руководитель ведет «политику приближения к себе» — внимательно наблюдая за сотрудниками и наделяя их более широкими полномочиями после того, как те доказывают ему свою личную лояльность. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, потому что «дети» слишком привыкли оглядываться на «отца», обращаться к нему для согласований и одобрений. Эффективность «семейного типа» компании во многом определяется не только степенью уважения лидера сотрудниками, но и тем, насколько «отец» знает их сильные и слабые стороны, их привязанности и то, к чему (кому) они относятся неприязненно. Язык «Семьи» — это во многом язык этических оценок одобрения или неодобрения со стороны «отца».

 

2. «Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию с предельно (а порой и запредельно) детализированным прописыванием функциональных обязанностей для каждого сотрудника. При этом ведется тщательный контроль за тем, чтобы не происходило спонтанного перераспределения функций и зон ответственности. Не допускается никаких не согласованных в установленном порядке инициатив и прочих отклонений от заданного лидером курса. В общем, этот тип КК — прокрустово ложе отстроенной за предыдущий период системы исполнителей-«винтиков». Язык «Эйфелевой башни» — это язык структуры и функциональных обязанностей.

 

3. «Управляемая ракета» ориентируется на «командное» решение конкретной задачи или достижение конкретного результата к определенному сроку. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает совместную проработку ее постановки и после этого максимальную степень делегирования управленческих функций вниз. Но сам по себе коллектив склонен собираться вокруг конкретного проекта и на время его реализации. Язык «Управляемой ракеты» — это язык стратегии и ориентации на цель.

 

4. Культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие самореализации творческой личности в условиях неиерархических связей и минимальной степени формализации отношений. Язык «Инкубатора» — это язык творческих ассоциаций.

 

МОДЕЛЬ №2. 7 типов  культур

 

1) универсализм-партикуляризм  (всеобщность - разделенность).

Универсалисты ценят абстрактные  общественные ожидания, например, законы или какие-то неписанные, но установленные  правила, а партикулярист ценит отношения с конкретными людьми, связи с людьми (напр,семьей) для него важнее, чем общественные установления.

Партикуляристы являются коллективистами, но универсалисты - не обязательно индивидуалисты.

Универсалисты: США, Австралия, Великобритания, Германия, Канада.

Партикуляристы: Венесуэла, Китай.

2) индивидуализм - коллективизм (личность vs коллектив)

3) культуры эмоционально  открытые (Мексика )и сдержанные (Япония, Великобритания)

4) культуры аналитичные (конкретные – разделение делового и личного; США, Великобритания, Швейцария)  и диффузные (смешивание делового и личного; Испания, Венесуэла, Китай)

5)культуры присвоенных  статусов (статусы присваиваются  по полу, возрасту, и т. д.; Венесуэла,  Чили, Индрнезия) и достигнутых статусов (статус, титул и положение достигаются личностью; Австралия, США, Великобритания)

6) культуры синхроничные (могут заниматься несколькими  делами одновременно, непунктуальны)  и последовательные (линейный подход  к ведению дел).

7)культуры с органичным  взглядом на окружающую среду  (Япония) и с механистичным взглядом  на окружающую среду (США, Швейцария,  Австрия ).   

 

 

 

28. Подходы к формированию кадровой  политики в международном бизнесе

 

Существует 4 подхода формирования кадровой политики:

1. Этноцентрический:

• Подбор кадров – из числа сотрудников страны происхождения;
• Доминирующий стиль штаб-квартиры;
• Подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

Преимущества:

• Простая структура организации;
• Возможность жесткого контроля;

Недостатки:

• Невысокая эффективность управленческих решений;
• Отсутствие гибкости в выборе метода ведения бизнеса;
• Возможность негативной реакции правительства иностранного государства;

2. Полицентричекий:

• Назначение на руководящие должности за границей в стране пребывания  – представителей нанимающей страны;
• Доминирования местных методов ведения бизнеса;
• Подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;

Преимущества:

• Большая компетентность местных менеджеров;
• Большая ответственность, преданность компании;
• Поддержка правительства принимающей стороны;

Недостатки:

• Внедрение новых управленческих структур каждый раз;
• Снижение эффективности использования ресурсов в целом;
• сложность определения и достижения глобальных целей компании;

3. Геоцентрический:

• Использование общих, универсальных методов работы;
• Отбор независимо от национальной принадлежности, культуры, окружения, а согласно квалификации работника;
• Управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.

Преимущества:

• Доскональные знания проблем глобализации;
• Сбалансированность глобальных и локальных целей;
• Высококвалифицированный персонал;

Недостатки:

• Сложность осуществления подхода на практике;
• Ускользании тонких национальных особенностей, игнорирование национальных ценностей;

4. Региоцентрический:

• Управление по региональному признаку;
• Назначение – в зависимости от специфики региона;
• Комбинированные подходы, применяются, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов;

 

 

29.Специфика управления кадрами  в международной компании. Функции  международного менеджера.

 

Функции менеджера:

• Стратегический поиск перспективных возможностей;
• Стратегической мотивации;
• Культурного аналитика;
• Организации и руководство международным коллективом;
• Дипломата;
• Общественного деятеля;
• Оптимизации бизнеса.

Ролевые функции  международного менеджера

Эффективность управления многонациональной  компанией зависит от того, насколько  хорошо международный менеджер знает  и понимает базовые элементы внешней среды и те проблемы, с которыми сопряжена в ней работа его фирмы. В свете этого можно определить семь основных ролей международного менеджера. 1. Международный  менеджер как организатор стратегического  поиска возможностей фирмы на  внешнем рынке.  Поиск возможностей фирмы  проводится в рамках подробного анализа  внешней среды, с тем чтобы сделать его максимально полезным. На этом этапе организующая роль международного менеджера предполагает решение трех ключевых проблем: выделение совместно с командой ключевых направлений поиска (здесь весьма полезны метод мозговой атаки и техника экспертных оценок); организация усилий служб и внешних консультантов на проведение предварительного анализа; окончательный выбор перспективных возможностей (с особым упором на контроль результатов анализа и ведущую роль международного менеджера во всех предварительных переговорах с вероятными партнерами). 2. Международный  менеджер как стратегический  мотиватор. Здесь предполагается особая роль международного менеджера в  окончательном определении тех стратегических мотивов, которыми будет руководствоваться фирма, выбирая те или иные направления и возможности выхода на международный рынок. Это могут быть: завоевание определенных ниш международного рынка с экспортной продукцией, продажа лицензий фирмы, прямые зарубежные инвестиции для того, чтобы получить доступ к более эффективным факторам производства или лучше обслуживать рынки. 3. Международный  менеджер как культурный аналитик. Эту роль в отличие от маркетинговых, экономических или  юридических задач никто, кроме самого менеджера, выполнить не может: именно он должен видеть и понимать особенности страновой (национальной) культуры, на которые может опереться фирма, именно он должен просмотреть все проблемы коммуникаций для обеспечения эффективности менеджмента, и, наконец, только он может контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с учетом их национальных стереотипов. По всем этим причинам культурный анализ – основа работы менеджера с внешней средой. 4. Международный  менеджер как эффективный организатор  и руководитель интернационального  коллектива. Внешне кажется, что эта  роль, как и предыдущая, требует  лишь знаний в области культуры, но при более внимательном анализе  становится ясным, что в значительной мере здесь необходимо привлечение  и экономических, и политических, и юридических знаний, то есть всех элементов внешней среды. 5. Международный  менеджер как дипломат. Эта его роль реально подразумевает  не просто комплексное знание внешней среды (во всех четырех элементах), но и значительный, именно дипломатический талант, который практически необходим везде: от грамотных, тонко проводимых переговоров до решения зачастую очень непростых проблем взаимоотношений с властями в стране пребывания. 6. Международный  менеджер как общественный деятель. В этой роли международный менеджер выступает достаточно часто, поскольку он представляет за рубежом не только свою фирму, но и в известных обстоятельствах свою страну и свой народ. Участие в общественной жизни страны пребывания – непременное условие эффективности и стабильности бизнеса за рубежом, хотя понятно, что масштабы этого участия существенно разнятся в зависимости от масштабов самого бизнеса. Здесь на первый план, естественно, выступают политическая и социальная составляющие внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляющая. 7. Международный  менеджер как «стратегический  оптимизатор» международного бизнеса. В этой особой роли международный  менеджер выходит за рамки данной страны пребывания, заботясь об оптимальности  бизнеса фирмы в целом. И здесь  его зачастую ждут крайне непростые  решения, в которых особого учета  и тонкой, с многочисленными нюансами, оценки требуют политические и экономические  аспекты внешней среды.

 

30. Требования к международному  менеджеру

 

Требования к международному менеджеру:

• Деловые и профессиональные качества;
• При любом раскладе – компетентность;
• Предприимчивость;
• Ответственность;
• Коммуникабельность;
• Творческий подход к решению проблем;
• Солидный стиль;
• Способность внушать и оправдывать доверие;
• владение навыками не только администрирования, но и 
  предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, 
  проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы 
  фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений;
• умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;
• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной 
  конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на 
  рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои 
  позиции;
• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их 
  способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
• устранение неспособных с целью удержания единства и 
  правильности функционирования фирмы.

 

31. Критерии и методы подбора  менеджеров в международные компании

 

Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках — основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой.

Какие же критерии выбрать  для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 основных критериев  для менеджеров базовой страны при заграничных назначениях:

Технические и  управленческие навыки. Оценка навыков формируется на основе прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за границей.