Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Инициативный  подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.

 

Постановка задачи. На основании приведенного ниже перечня характеристик, перечисленных в случайном порядке, заполните нижеприведенную таблицу: «Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии».

Перечень  характеристик:

а) в разработке принимают участие менеджеры, которым предстоит выполнять стратегию, согласованность стратегии;

б) опасность несогласованности стратегий, исходящих из разных частей организации; необходимость дополнительных усилий по согласованию предложений;

в) ограниченный круг лиц, привлеченных к разработке;

г) широкое участие менеджеров всех уровней; возможность у руководителей широкого выбора стратегических решений;

д) единое руководство разработкой; согласованность элементов стратегии;

е) отсутствие реального стратегического руководства; второстепенность стратегического планирования; ориентация на текущие цели;

ж) побуждает менеджеров нужных уровней к проявлению инициативы;

з) стратегия может быть компромиссом, опасность образования коалиции со своими интересами.

 

Сравнительная характеристика основных подходов к  разработке стратегии

Наименование подхода	Достоинства	Недостатки
Главный стратегический	единое руководство разработкой; согласованность элементов стратегии;	опасность несогласованности стратегий, исходящих из разных частей организации; необходимость дополнительных усилий по согласованию предложений;
Делегирования полномочий	широкое участие менеджеров всех уровней; возможность у руководителей  широкого выбора стратегических решений;	отсутствие реального стратегического  руководства; второстепенность стратегического  планирования; ориентация на текущие  цели
Совместный	в разработке принимают участие менеджеры, которым предстоит выполнять  стратегию, согласованность стратегии	стратегия может быть компромиссом, опасность образования коалиции со своими интересами.
Инициативный	побуждает менеджеров нужных уровней к проявлению инициативы	ограниченный круг лиц, привлеченных к разработке

 

 

22. Задание 

Ниже  приведены примеры корпоративных  целей трех известных компаний:

2.1. МсDonalds:

2.1.1 Достичь  100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента. (стратегическая)

2.2 Rubbrmaid:

2.2.1 Увеличить за 5 лет ежегодный объем  продаж с 1 млрд. до 2 млрд долл.

2.2.2 Раз в 1,5-2 года выходить на  новый рынок.

2.2.3 Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходились на товары, запущенные в производство за последние 5 лет.

2.2.4 Обеспечить  самые низкие издержки при  самом высоком качестве продукции  среди всех производителей отрасли. (стратегическая)

2.2.5 Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям.

2.3 МсCormik&Сотрапу:

2.3.1 Достичь  20% уровня дохода по акциям. (стратегическая)

2.3.2 Довести годовой прирост продаж до 10%.

2.3.3 Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15%.

2.3.4 Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне до 40%.

2.3.5 Выделять  на выплату дивидендов 25—30% чистого  дохода. (стратегическая)

2.3.6 Проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы. (стратегическая)

2.3.7 Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании.

Выделите  из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся другие цели?

 

 

23. Перечислите и охарактеризуйте объекты стратегического управления.

Выделяют три группы объектов стратегического  управления, соответствующие трем структурообразующим  уровням предприятия:

1.      Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2.      Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.

Стратегическое поле бизнеса крупных  многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса  – это внутрифирменная организационная  единица, отвечающая за выработку стратегии  фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция  сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

3.      Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

 

 

24. Перечислите и охарактеризуйте особенности стратегий малого бизнеса.

В конкурентной борьбе с крупными фирмами  малый бизнес использует свои главные  преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При  этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель –  свести к минимуму остроту конкуренции  с крупными фирмами и наилучшим  образом использовать свои преимущества.

Первые  две стратегии относятся к  самостоятельному развитию малой фирмы:

1. стратегия копирования. В ее  рамках фирма может пойти по  одному из двух путей:

- выпускать по лицензии марочный  продукт крупной фирмы

- осваивать и выпускать «копию»,  прообразом которой является  какой-нибудь оригинальный продукт.

2. стратегия оптимального размера.  Заключается в освоении мелок  масштабных и специализированных  рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство  не эффективно, а оптимальных  является малое предприятие. В  этих сферах деятельность крупных  фирм затруднено в силу недостаточной  прибыли, высоких расходов на  заработную плату, высокого риска,  не технологичности.

Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в  деятельность крупной:

3. стратегия участия в продукте  крупной фирмы. Крупные фирмы  часто отказываются от мелких  и мало технологических производств,  так как им выгоднее закупать  отдельные детали, узлы и комплектующие  у малых предприятий. В свою  очередь малая фирма получает  возможность гарантированного субподрядного  заказа и связанные с этим  преимущества. Чтобы избежать опасной  зависимости от крупной фирмы,  малые предприятия используют  тактику ограничения доли оборота,  приходящиеся на одного крупного  клиента, то есть они стремятся  к тому, чтобы доля поставок  каждому крупному клиенту в  общем объеме продаж не превышала например 20%.

4. стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынка от ее ниши и под ее торговой маркой. Франзайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.