Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

1. Назовите отличия стратегических решений от оперативных.

Основные характеристики стратегических решений:

1) отражающие  точку зрения руководства, на  что должна быть похожа организация  и чем она должна заниматься;

2) призванные  оказать содействие организации  в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. (Организация  постоянно подстраивается под  изменяющуюся обстановку.);

3) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

4) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

5) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных.

Нижеследующая табл. систематизирует эти отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс  проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает  определенные ограничения и создает  трудности для планирования и  повышает опасность риска.

Таблица

Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические  решения	Оперативные решения
По  природе долгосрочны	По  природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют  информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют  оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

 

 

2. Перечислите  и охарактеризуйте основные требования  к менеджеру, осуществляющему  стратегическое управление.

Требования к стратегическому  менеджеру

В условиях современной сложной и  быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет  разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. Наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированными, что  предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

– уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда  надо включаться в частные решения;

– быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих  идей, а не "давить" авторитетом  для их продвижения, действовать  как член или лидер коалиции, а  не как диктатор;

– не должны, как эксперты, "зацикливаться". Изменяющийся мир требует от стратегического  менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру  и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что  фирма должна действовать без  определенных целей, но надо быть готовым  к их корректировке;

– способствовать продвижению программы  в частных направлениях.

Задачи стратегического менеджера

Стратегический  менеджер – личность, которая накладывает  отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения.

Основная  задача стратегического менеджера  заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.

 

 

3. Стратегии концентрированного роста.

Классификаций стратегий много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация  стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.

Первая  группа эталонных стратегий — стратегии концентрированного роста.

В эту группу включены стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном  фирмой рынке);

• стратегия развития рынка (поиск  новых рынков для уже производимого  продукта);

• стратегия усиления позиции на рынке  или горизонтальной интеграции (фирма  пытается завоевать лучшие позиции  на рынке и установить контроль над  своими конкурентами, совершенствуя  продукт и расширяя рынок сбыта).

 

 

4. Сущность стратегии и миссии организации.

Сущность  стратегии.

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей”. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Миссия организации.

Значение миссии.

Значение  миссии для организации и её сотрудников очень велико. Выработанные на её основе цели служат критериями для принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.  То есть, миссия—это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

• является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;
• создаёт уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели;
• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации”.

Миссия  фирмы должна рассматриваться с  точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создаёт клиентов для поддержки  организации в будущем.

 

 

5. SWOT-анализ как инструмент определения стратегии организации.

 

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

	Возможности: 1. 2. 3.	Угроза: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	Сила и возможность (следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, что получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде)	Сила и угроза (использование  силы для устранения угроз)
Слабые стороны: 1. 2. 3.	Слабость и возможность (стратегия должна быть построена  так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в  организации слабости)	Слабость и угроза (вырабатывать стратегию, которая позволяет избавиться от слабости и предотвратить угрозу)

 

Этапы проведения SWOT анализа:

1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность  товаров, цена товара, прогрессивные  технологии, квалификация кадров, цена  ресурсов, географическое положение  фирмы, сила конкуренции на  входе и выходе системы менеджмента,  инфраструктура.

2. Изучение слабостей фирмы (он  начинается с анализа конкурентоспособности  выпускаемых товаров по всем  рынкам).

3. Изучаются факторы макросреды  фирмы: политические, экономические,  рыночные, с целью прогнозирования  стратегических (на будущее) или  тактических (здесь и сейчас) угроз  фирме и своевременного предотвращения  убытков от них. 

4. Изучаются стратегические и тактические  возможности фирмы, необходимые  для предотвращения угроз, уменьшения  слабостей и роста силы.

5. Согласуются силы с возможностями  для формирования проект отдельных  разделов стратегии фирмы. 

 

 

6. Уровни стратегии в диверсифицированной и недиверсифицированной компании.

Существуют  две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать  стратегию. Поскольку разработка стратегии  предусматривает целеполагание, то она проводится согласно первой точке  зрения на верхнем уровне управления организацией.

Вторая  точка зрения связана с выстраиванием  так называемой «стратегической  пирамиды», отражающей распределение  ответственности по разработке стратегии  по нескольким уровням (в зависимости  от степени диверсифицированности компании).

Диверсификация  — рост компании за счет производства новых товаров для новых рынков.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании — три уровня: деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия — это стратегия  компании в целом, по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, —  это стратегия компании в отношении  каждого вида ее деятельности.

Функциональная  стратегия — стратегия по каждому  функциональному направлению определенного  вида деятельности.

Операционная  стратегия — стратегия структурных  единиц.

 

 

7. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру.

Майкл Юджен Портер — профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами.

Модель конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Модель  пяти сил Портера позволяет оценить  конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия  в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера  и как это сказывается на деятельности предприятия.

Модель  пяти сил конкуренции Портера

– Власть поставщиков– Власть потребителей

– Новые конкуренты

– Товары заменители

– Конкуренция между фирмами в  отрасли

Применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.