Шпаргалка по менеджменту

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.

5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления.

Метод управления – это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий.

Метод – это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля

Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей, менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Менеджеры, оказывая влияние на других людей, в большей мере полагаются на свой формальный авторитет в организации.

Лидерство и менеджмент можно воспринимать как два отдельных «круга», которые пересекаются между собой, однако людей, попадающих в области такого пересечения, т. е. являющихся одновременно лидерами и менеджерами, довольно немного. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами.

Лидерство подразумевает, во-первых, воздействие на деятельность других людей, что, в свою очередь, сказывается на показателях вашей работы, во-вторых, создание

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

-               использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

-               жесткий контроль исполнения,

-               учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Управленческий труд — это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Управленческий труд выделился в период разделения и кооперации труда.

Труд административно-управленческих работников является неотъемлемой частью совокупного общественного труда. Следовательно, чем эффективнее труд в управляющей системе, тем выше результаты совокупного труда. Однако административно-управленческие работники в отличие от рабочих сами непосредственноне воздействуют на предмет труда, т. е. своими руками (с использованием средств труда) не производятматериальных ценностей. Они создают необходимые организационно-техническиеи социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций.

При разработке должностных инструкций можно использовать "Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих" и "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих".

Все пункты должностной инструкции должны быть сформулированы максимально конкретно, с подробным разъяснением и четким описанием трудовых функций работника.

Должностную инструкцию составляет, как правило, руководитель структурного подразделения или специалист кадровой службы с последующим возможным визированием в юридической службе предприятия.

В верхней части инструкции (за рамками ее текста) должно быть указано полное наименование организации (предприятия), организационно-правовая форма,

Главная выгода для работодателя в применении должностных инструкций - прежде всего стандартизация и оптимизация процессов. Наличие документа, регламентирующего рабочий цикл, дисциплинирует сотрудника, позволяет ему принимать точные и взвешенные решения, не дублировать действия других сотрудников, оптимально распределять рабочее время.

Если же говорить о "моральных" качествах такого документа, как должностная инструкция, можно отметить ее положительный эффект для адаптации вновь принятого сотрудника как к отношениям в коллективе, так и к возложенным на него обязанностям.

Для кадровой службы предприятия должностные инструкции являются неоценимым документом по оценке внутренних кадровых резервов, учета рабочего времени, оптимизации штатного расписания,

Следовательно, чем выше качество выполнения управленческих функций, тем надежнее и эффективнее будет функционировать производственный объект.В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы — материальные, финансовые,трудовые — здания, сооружения, средства и предметы труда работников аппарата управления, затратына функционирование системы управления, квалифицированные специалисты и т. д. Эффективностьих использования также влияет на конечные результаты производственной деятельности. Таким образом, управленческий труд — это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала. Он в такой жемере необходим, как и труд рабочих. Воздействие (опосредованное) административно-управленческих работников на продукт совокупного труда осуществляется

предварительный анализ форм документов, методов и средств выполнения различных трудовых функций с целью выявления и устранения структурныхи документационных излишеств, совершенствования организационных форм управления с использованиемвозможностей автоматизированных систем.

Другой особенностью управленческого труда является его умственный характер. Это вытекаетиз информационного характера предмета и продукта труда, в силу которого административно-управленческим работникам, как правило, в значительной мере приходится затрачивать нервно-эмоциональные усилия, в особенности при поиске и реализации решений.

В управлении, как и в любом другом виде трудовой деятельности, имеет место разделение труда. Такое разделение проявляется в связи с различием объектов управления.

В то же время руководители призваны участвовать в коллегиальной выработке решений с участиемруководителей вышестоящего и нижестоящего уровней, компаньонов, смежников, подчиненных специалистов, советников,, общественных и профсоюзных лидеров. Это в основном деятельность совещательного характера.

Коллективная деятельность — это работа руководителя с производственным, трудовым коллективом,с исполнителями.

В современных условиях может быть выделено 3 вида управленческого труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд — это прежде всего труд руководителей и специалистов. Он в наиболее полной мере отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность.

9. Кадры управления, их классификация. Требования, предъявляемые к руководству.

К кадрам управления относятся работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством. Не все штатные работники аппарата управления относятся к кадрам управления (например, шофер служебной машины). С другой стороны, не все «управленцы» относятся к работникам аппарата управления, например мастер. Основной признак для выделения кадров управления – личное фактическое и постоянное участие в управлении производством.

При анализе роли кадров управления важно правильное понимание роли субъективного фактора в управлении.

Главное в деятельности руководителя – принятие управленческих решений. Только руководителю предоставлено право на порученном участке (объекте) непосредственно принимать решения.

В зависимости от объема и характера реализуемых функций руководители подразделяются на:

- линейных,

- функциональных.

Линейные руководители полностью отвечают за реализацию всех функций по управлению конкретным производственным объектом (цехом, объединением, отраслью и т.д.). Функциональные руководители, подчиняясь непосредственно своему линейному руководителю, одновременно функционально, т.е. по некоторым специальным вопросам, подчиняются соответствующему вышестоящему функциональному руководителю.

К руководящим работникам высшего звена относят руководителей министерств и ведомств, их функциональных заместителей.

Самую многочисленную категорию кадров управления составляют специалисты. К специалистам-управленцам относят работников, которые принимают непосредственное участие в разработке вариантов решений, в подготовке и реализации конкретных решений. Основным результатом их труда является создание новой информации, необходимой для осуществления процессов управления. В системе производства функционирует и многочисленная категория специалистов, которые не связаны с процессом управления. Это технологи, конструкторы, снабженцы, технические контролеры и др. Их относят к производственному инженерно-техническому персоналу.

Не менее важное значение имеет и качество управленческой информации, которое в свою очередь, напрямую зависит от квалификации информационных работников. Основными требованиями, предъявляемыми к специалистам, подготавливающим информацию для "первых лиц" и управленцев-специалистов, являются:

- фундаментальная подготовка  по теории и практике управления;

- понимание сути функциональной  нагрузки соответствующего руководителя;

- знания механизма принятия  управленческих решении;

- профессиональные навыки  в подготовке управленческой  информации и опыт делового общения с руководителями;

- понимание того, что научно-техническая  информация для руководителя  является лишь информацией к  размышлению, т.к. для принятия окончательного  решения о внедрении тех или  иных новаций 

- требования к кадрам,

- подбор, оценка и расстановка  кадров,

- подготовка и повышение  их квалификации.

Успешное функционирование различных систем управления во много предопределяется правильным комплектованием, подготовкой и системой повышения квалификации кадров руководителей и специалистов.

Анализ организации комплектования, подготовки и повышения квалификации руководителей специалистов необходим в современных условиях для проектирования рациональных подсистем кадрового обеспечения предприятий, объединений.

В процессе анализа организации управления выявляется степень соблюдения в данной организации принципов подбора и комплектования руководителей и специалистов. С этой целью, прежде всего выявляется удельный вес организованного подбора кадров как отношение количества

Лидерство заключается в создании нового видения решения проблемы и использовании своей харизмы для передачи ее значения последователям таким образом, чтобы это вдохновляло их, вызвало энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

В процессе выработки, принятия и реализации управленческого решения, как считает Голубков Е.П. (1990), можно выделить следующие четыре основные функции управляющего:

·  управляет процессом выработки решения;

·  генерирует задачи для решения, участвует в конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

·  выполняет сложную работу по принятию решения;

По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитическихи конструктивных.

Аналитические операции заключаются в получении и восприятии необходимой для принятия решений информации.

Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием разного рода решений. Эти операцииразличаются в зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от соответствующихметодов их индивидуального и коллективного поиска.

Административный труд — это специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями и поведением людей в процессе их трудовойдеятельности.

Операторный труд — это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных, повторяющихся операций, необходимых для информационного обеспечения производственныхи управленческих процессов.

Различие классов, видов объектов управления приводит к необходимости специализации управленцев в зависимости от сферы, отрасли экономики, типа управляемого объекта. Существует разделение и по видам управленческой деятельности, по управленческим специальностям, например выделяются аналитики, плановики, бухгалтеры, менеджеры.

Труд управляющих является весьма разнородным и ответственным. В нем сочетается индивидуальная, коллегиальная и коллективная деятельность.

Руководитель должен лично знакомиться с информацией, входящей документацией, проверять, подписывать,а иногда и готовить исходящие письма, документы, продумывать готовящиеся решения и принимать их, анализировать сложившуюся ситуацию, происходящие процессы, связанные с объектом управления. В этомпроявляется индивидуальная деятельность менеджера.

путем использования информации и ее преобразования в соответствующие решения для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных целей.

Поэтому главной особенностью труда административно- управленческих работников является информационный характер предмета и продукта их труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса (по его содержанию и результатам) от других видов труда.

Конечный продукт управленческого труда — решения, определяющие меры управляющих воздействийна объекты. Но не все решения, а только реализованные. Результаты труда служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов, а по их влиянию на деятельностьвсего коллектива организации или ее подразделения. Отсюда вытекает весьма существенное специфическое требование к решению вопросов организации труда служащих —  

В системе управления работает многочисленная группа вспомогательного технического персонала. К этой категории работников относятся: секретари, машинистки, делопроизводители, операторы машиносчетных бюро, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы и т.д. Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации – ее упорядочение, размножение, выдачу, пересылку и т.д..

В информационном обеспечении руководителей важное значение имеет уровень их информационной культуры и восприимчивости информации. От умения грамотно работать с информацией напрямую зависит конечный результат управленческой деятельности - эффективность и качество трудовых процессов.

Руководитель – ключевое звено системы управления производством.

Все руководители по уровню, занимаемому в системе управления, подразделяются на три группы:

- руководители низового  звена,

- руководители среднего  звена,

- руководители высшего  звена управления.

К руководителям низового звена относятся бригадиры, начальники участков, цехов, прорабы и т.п., а также руководители подразделений внутри функциональных отделов и служб подразделений (объединений). Руководителями среднего звена считаются начальники промышленных объединений и директора производственных объединений, директора самостоятельных предприятий, а также их функциональные заместители.

По мере роста разделения труда и его специализации в сфере управления происходит выделение различных категорий работников.

Существуют различные классификации кадров управления:

- по должностному признаку,

- по уровням в иерархии  управления,

- по специальному образованию,

- по отраслям общественного  производства и др.

Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы:

- руководителей,

- специалистов,

- вспомогательного персонала.

·  организовывает выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от них данные анализа, пусть даже неполные. Таким образом, решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого ранга и уровня. Функция подготовки и реализации решений лежат в основе многих организационно процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов экономической системы, фирм.

руководителей и специалистов, привлеченных в коллектив.

Выявляется также степень текучести кадров руководителей и специалистов как отношение количества работников, выбывших из коллектива по собственному желанию и без достаточно уважительных причин, к среднесписочному количеству работников.

Степень сочетания молодых и старых руководителей и специалистов оценивается удельным весом молодых работников в общем составе руководителей и специалистов, а также по отдельным их категориям. При этом возрастной ценз отнесения работников к числу молодых дифференцируется в зависимости от ранга руководителя 

Руководитель должен иметь широкий кругозор; осознает он или нет, но его стиль и методы работы оказывают влияние на процесс выработки и реализации решения.

на конкретном объекте требуется кроме нее самая разнообразная информация о состоянии и возможностях их внедрения, о наличии для этого материальных и людских ресурсов, о возможности получения положительного эффекта, о соблюдении действующего законодательства и т.п..

Конкретный состав кадров управления того или иного органа определяет его штатное расписание, т.е. перечень утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре органа должностей.

Система работы с кадрами управления – это совокупность всей деятельности, связанной с формированием кадров управления и обеспечением их эффективного функционирования.

В заключение необходимо отметить, что главными элементами системы работы с кадрами являются:

10. Управленческие решения: сущность, классиф-ция, факторы и этапы принятия управлен. решений.

Под управленческим решением (УР) понимают либо процесс выбора оптимального варианта действий, либо результат этого процесса. Наиболее целесообразно, на наш взгляд, сочетать оба подхода к понятию управленческого решения. Результат, как правило, фиксируется в устной или письменной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Таким образом, УР – это процесс поиска оптимального варианта действий по достижению конкретной цели. 
К управленческому решению предъявляется ряд общих требований: 
- всесторонняя обоснованность; 
- своевременность; 
- полномочность; 
- согласованность с ранее принятыми решениями; 
- возможность реализации.

Запоздалые решения не менее вредны, они способны усугубить  положение фирмы. Следует придерживаться пословицы «Хороша ложка к обеду». 
Полномочность решения  означает строгое соблюдение менеджером законодательной и нормативной базы, на которой принимается решение. Решения, принятые с нарушением этого требования, не могут быть реализованы без негативных последствий. 
Согласованность с ранее принятыми решениями означает, прежде всего, преемственность, непротиворечивость в развитии организации. Согласованность предполагает также и непротиворечивость законодательной базе, учет причинно-следственных связей. По мере необходимости старые решения, вступающие в противоречие с новыми,  должны отменяться. Появление противоречивых решений – признак низкой управленческой культуры.  
Выполнение всех выше перечисленных требований одновременно позволит реализовать принятое управленческое решение.

Управленческие решения могут быть классифицированы по различным принципам. Классификация УР позволяет найти наиболее адекватные в данной ситуации модели и методы для принятия конкретного управленческого решения. 
Все решения условно можно разделить на: программируемые и непрограммируемые. Программируемые решения предполагают использование установленной политики, процедур,  правил и порядков. Например, решение о приеме на работу или об увеличении заработной платы отдельному работнику. Непрограммируемые решения не ограничены конкретной политикой, процедурами, правилами. К такому типу решений можно отнести выбор партнера  или методы конкурентной борьбы. Непрограммируемое решение при  дроблении задач может быть сведено к набору  программируемых  решений.

• методы формализации (текстовые, графические, математические); 
• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);  
• сложность (стандартные и нестандартные); 
• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.

Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе

В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. 

а в ряде случаев — взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим требованиям к их качеству.

Г. Симон различает два вида решений: запланированные и спонтанные. В случае, когда возникшая проблема уже известна, имеется программа ее решения, «интеллектуальный файл». С такими проблемами можно справиться, несмотря на их количество. Для новой проблемы программы решения нет — она требует обдумывания. При этом полезно использовать рациональный подход, включающий три последовательных этапа:

1)     обдумывание проблемы;

2)     проект;

3)     выбор.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

сотрудников вашей группы находить подобные ответы (например, «мозговой штурм»).

Выбор. Протестируйте ответы по выбранному ранее критерию. Выберите решение, которое при тестировании оказалось наилучшим. К тому моменту, когда вы достигнете последнего этапа, возможно, вы воспримете проблему под другим углом зрения и будете готовы начать все сначала. По мере следования по этому систематическому пути вы, возможно, измените свое мнение либо относительно проблемы, либо относительно критериев, которым решение этой проблемы может удовлетворить. Тогда необходимо пройти по кругу еще раз. Первый круг может привести к пересмотру проблемы, к переопределению ее, к повторному уточнению критериев, которым должен удовлетворять ответ.

11. Управление конфликтами (Понятие, признаки, причины, виды, функции и методы разрешения конфликтов).

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников,

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.); 
• подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.); 
• сфера действия (технические, экономические и др. решения); 
• цель (коммерческие и некоммерческие решения); 
• ранг управления (верхний, средний, низший); 
• масштабность (комплексные и частные решения); 
• организация выработки (коллективные и личные решения); 
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения); 
• объект воздействия (внешние и внутренние);

Под качеством УР следует понимать степень соответствия управленческого решения характеру решаемых с его помощью  задач функционирования и развития организационной системы. УР оцениваются по нескольким критериям одновременно. Любое УР представляет собой некоторую систему взаимосвязанных параметров: цели, задачи, технология, люди, ресурсы, последствия, ответственность. Цели управления должны быть связаны с ситуацией возникновения проблемы и необходимостью и  возможностью  ее решения в данной организации в данное время при наличии имеющихся ресурсов. Это обеспечивается полнотой и достоверностью информационного обеспечения всех этапов и стадий разработки,  принятия  и реализации  управленческого решения. В УР должны быть четко определены сроки, ресурсы, исполнители, причем каждый исполнитель должен четко представлять свою задачу и выполнять ее в рамках своих полномочий. 

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе релевантной, достаточной и достоверной информации. Решение,  по возможности,   должно охватывать широкий спектр вопросов, касающихся управляемой подсистемы. Для этого необходимо знание особенностей развития управляющей и управляемой подсистем и  их внешней среды. Требуется тщательный анализ:  ресурсного обеспечения; научно-технических  возможностей; стратегических, тактических и оперативных целей фирмы; экономики в целом и отрасли, в которой существует эта фирма. 
Своевременность управленческого решения означает, что принимаемое решение соответствует  возможностям и потребностям настоящего времени. Преждевременное решение не находит подготовленной для его реализации почвы и может дать негативные импульсы для дальнейшего развития процесса.

Принятие управленческих решений осуществляется под воздействием ряда факторов.

Личностные оценки руководителя,

среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности, культурные различия, информационные ограничения, поведенческие ограничения. взаимосвязь решений Фактор сложности. Перспективность действия решения, фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений, экономическая целесообразность принятия решения, степень риска. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно,

отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска.

Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого.

т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Наиболее вероятными причинами тяжелых затяжных конфликтов являются:

Расхождение индивидуальных и общественных интересов.

Резкое расхождение взглядов членов коллектива на одни и те же явления.

Психологическая несовместимость сотрудников.

Неверное отношение к критике.

Бестактность, грубость руководителя к подчиненным.

Неправильная стимуляция подчиненных поощрением и наказанием.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно приводит к конфликтам.

Обдумывание. Включает четкий анализ проблемы. На этом этапе поищите похожие проблемы, убедитесь, что та проблема, которой вы собираетесь заняться, — действительно проблема, а не просто симптом чего-то более серьезного. Займитесь поиском информации, связанной с ее разрешением. Найдите точное определение критериев, которым должен удовлетворять ответ. Одни из этих критериев могут быть важными, другие — желаемыми, но несущественными.

Проект. Заключается в систематическом поиске возможных решений. На этом этапе будьте готовы включить в список возможных ответов наряду с обычными и новаторские, необычные. Если вы — лидер команды, поощряйте подобные ответы и подумайте о способах, с помощью которых можно усовершенствовать вашу собственную способность и способность