Шпаргалка по менеджменту

 
2. оперативное регулирование должно  обеспечит адаптацию управленческой системы к внешней системе 
3. регулирование необходимо осуществлять оперативно при выявлении отклонений. при этом наиболее важным является предупреждение о возможных нарушениях, а не их ликвидация. 
4. оперативное упр-ние основывается на установлении рац. связей между объектом и субъектом регулирования 
 
Опер.

управление заключается  в действиях, включая орг-цию всего персонала на выполнение решения: анализ хода выполнения с целью заблаговременного выявления возможных отклонений, выработка мер по их предупреждения, либо адаптация

 

 

9) Понятие  функций управления. Мотивация как  функция управления

Мотивация - это процесс  стимулир-я кого-л (отд чел или группы людей) к д-ти, направл на достижение целей орг-ии. 

Содержательные теории мотивации  анализир факторы, оказ влияние на мотивацию, значит внимание удел-ся структуре потреб-тей, их содерж-ю и тому, как данные потреб-ти связ с мотивацией чел-ка к д-ти. (Маслоу, Герцберг, Макклелланд)

Процесс-е теории мотивации акцент внима на процессе мотивации. Процесс мотив-ии раскрыв-ся в теориях, объясняющих, почему люди готовы осущ-ть опред действия, затрачивая большие или меньшие усилия. (Модель Портера-Лоуэра можно глянуть 37 вопр).

Потребности - нужда в чем-либо объективно необх-мом для поддержания жизнед-ти и развития орг-ма, человеч личн-ти, соц группы, общ-ва в целом; внутр побудитель активности.

Слово “вознагр-е” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия. Вознагр-е - это все, что чел-к считает ценным для себя. Рук-ль имеет дело с 2 главными типами вознагр-я: внутренним и внешним. Внутр возн-ие дает сама работа (чув-во достиж-я рез-та, значимости работы, самоуважения, дружба и общение). Способ обеспеч внутр вознагр - создание усл-й работы и точная постановка задачи. Внешнее вознагр-е дается орг-ей (зарплата, продвиж-е по службе, символы служебн статуса и престижа (личн каб-т), похвалы и признание, и доп выплаты (отпуск, авто, оплата опред расходов и страховки).

 

10) Понятие и характеристика принципов  управления   

В менеджменте под принципами понимают следование основным исходным положениям теории управления, внутренние убеждения  менеджеров, определяющие их отношение к своему делу и нормам поведения в коллективе [7, с.19]. 
       Принципы  менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются  связи (отношения между различными структурами, элементами управленческой системы), отражающиеся при постановке практических задач управления [ 1 , с.144]. 
       Общие принципы управления:

принцип применимости; 
принцип системности; 
принцип многофункциональности; 
принцип интеграции; 
принцип ориентации на ценности.       

Частные принципы управления были разработаны  еще Лениным:

принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации; 
принцип научной обоснованности; 
принцип плановости; 
принцип сочетания прав и обязанностей, и ответственности; 
принцип частной автономии и свободы; 
принцип иерархии и обратной связи; 
принцип мотивации; 
принцип демократизации; 
принцип государственной законности; 
принцип организационной целостности объекта и субъекта; 
принцип устойчивости и мобильности системы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11) Понятие и характеристика методов  управления

Понятие «метод» греческого происхождения и означает «путь  исследования». Методы управления входят составной частью в методологию  управления через механизм управления.

Как мы уже определяли, механизм управления есть совокупность средств  и методов управления.

Средства управления –  те рычаги, с помощью которых непосредственно  происходит процесс управления.

Рычаги управления можно  рассматривать с различных точек  зрения.

Личностные рычаги – это  интересы, мотивы, стимулы, установки, опасения, привычки и т.д.

Экономические рычаги – вознаграждения, надбавки, вычеты, кредиты, штрафы и  т.д.

Социально-психологические  рычаги – образование, культура, социальные нормы, микроклимат и т.д.

Информационные рычаги –  структура и полнота информации, формы ее представления, ценность, доступность  информации и т.д.

Групповые рычаги – общая  цель, формы руководства, система  контроля, автономность и т.д.

Механизм управления характеризует  средства воздействия, которые не являются застывшими, а меняются в процессе управления по содержанию и структуре. Один и тот же рычаг может использоваться по-разному в зависимости от умения и опыта менеджера.

Методы – это приведения рычагов в действие, способы реализации функций управления.

Методы управления выбираются и используются в зависимости  от сочетания функций управления и средств управления, от масштаба управления и его целей, от качества персонала и других факторов.

Методы управления можно  классифицировать по различным признакам:

а) по масштабу применения б) по сферам применения в) по их роли в  жизнеобеспечении организации: г) по степени  воздействия: д) в соответствии с  функциями управления: е) по характеру  ситуации и объектам управления: г) по характеру управленческого воздействия  на объект управления:

Как и всякая классификация, она условна, методы проникают друг в друга и имеют немало общих  черт.

В то же время присущие им различия в способах воздействия  на объекты управления позволяют  рассмотреть каждый из них в отдельности.

Административные методы управления

Административные методы управления – тип методов управления, с помощью которых осуществляются воздействие на организационные  отношения для достижения поставленных целей.

Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными  или организационно-распорядительными. С их помощью регламентируются права  и обязанности, функции и ответственность, договора, приказы, регламенты и другие документы. Административные методы опираются  на власть руководителя. Полная классификация  элементов, регулируемых административными  методами управления, приведена на схеме 7.

Экономические методы управления

Экономические методы управления – это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении для достижения целей организации.

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работника и экономических контрагентов с помощью экономических рычагов (цена, кредит, налог, штраф, прибыль) создать эффективный механизм работы. Данные методы используются через стимулы управленцев, заинтересованных и ответственных за реализацию управленческих решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. Например, получение прибыли без получения штрафов и т.д. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления, приведена на схеме 8.

Социальные методы управления

Социальные (психологические) методы управления – это способы  воздействия на объект управления, основанные на использовании социальных (психологических) факторов и направленные на управление социальными (психологическими) отношениями, складывающимися в  коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12) Организация и ее внутренняя  среда

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации  формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней  средой. Внутреннюю среду организации  можно рассматривать с точки  зрения статики, выделяя состав ее элементов  и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих  в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также  социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

Внутренняя среда включает:

1) цели организации; 

2) структуру организации (как  формальную, так и неформальную);

3) людей, работающих в организации; 

4) используемые технологии как  способы обработки сырья и  получения конкретных продуктов;

5) задачи управления;

6) организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации  протекают в рамках организационной  структуры. Организационная структура  закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Организационная культура организации  является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

 

13) Организация и ее внешняя среда

Организация  - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей. 

Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. 

Внешние факторы разделяются на:

1) среду прямого воздействия, 

2)среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести: 1) поставщиков,2) трудовые ресурсы, 3) законы и учреждения государственного регулирования, 4) потребителей, 5) конкуренты. 

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:

1) политические 2) социокультурные  факторы, 3) состояние экономики, 4) международные  события, 5) научно-технический прогресс.6) климатические.

 

14) Линейная организационная структура  управления

Линейная организационная структура  основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два  руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры  можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами  управления

- оперативность и точность управленческих  решений

Недостатки:

- затруднительные связи между  инстанциями

- концентрация власти в управляющей  верхушке

- сильная загрузка средних уровней  управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. Функциональные структуры

 

 

 

 

 

 

 

15) Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления. К таким  функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с  помощью директивного руководства  могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений  осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих  в зависимости от возложенных  на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры  можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение  ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия  решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

 

16) Линейно-функциональная организационная  структура управления

Линейно-функциональные структуры