Шпаргалка по "Менеджменту"

Сопричастный  стиль тоже имеет варианты: 
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); 
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); 
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: 
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание); 
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем); 
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. 
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. 
- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). 
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. 
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. 
- Управление через правила решения; 
- управление через мотивацию; 
- управление через координацию; 
- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 45.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба  забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 45. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное  управление) - господствует дружеская  атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное  управление) - идеальный стиль.

3.2. Особенности интеграционных  процессов в управлении организациями  индустрии туризма

Объединение организаций  индустрии туризма позволяет  им приобрести ряд выгодно отличающих их конкурентных преимуществ. Сравнительный  анализ различных организационных  форм объединения компаний позволил выявить, что у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Однако такая организационная форма  объединения, как стратегические альянсы, является наиболее эффективной, так  как представляется менее рискованной  и не требует столь значительных капиталовложений, как создание глобальных объединений. Рассмотрим данную организационную  форму сотрудничества туристских организаций  наиболее подробно, выделим и проанализируем условия применения тех или иных видов межфирменного обмена, используемые в стратегических альянсах и являющиеся наиболее перспективными как для  развития отдельной организации, так  и всей отрасли в целом. 
 
Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и предоставляют организациям следующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте, ограничение конкуренции, упрощение внедрения технологических новшеств, снижение издержек. 
 
В основе интеграции часто лежит принцип объединения собственности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объединений разнообразны и зависят от национальной специфики управления той или иной страны. Но при всем многообразии форм объединений главными различиями являются: отношения собственности и производственная и контрактная кооперация. 
 
В последние годы особое развитие и широкое распространение в индустрии туризма получил такой тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы, что объясняется следующими причинами:  
 
- заполнение пробелов в существующих рынках и технологической базе;  
- обращение избыточной производственной мощности в прибыль;  
- снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;  
- ускорение разработки и начала производства новой продукции;  
- экономия на масштабах производства;  
- преодоление законодательных и торговых барьеров;  
- увеличение диапазона операций;  
- снижение издержек при сокращении операций.

Своеобразие этих союзов заключается в том, что они  непосредственно не затрагивают  отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также  нишу в сферах национального, регионального  и локального рынков, союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговой  деятельности. Чаще всего стратегиче-ские альянсы являются формой горизонтального  объединения организаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые  альянсы. 
 
Исследования роли и целей стратегических альянсов позволили выделить различные точки зрения на данное понятие (табл. 3.3).

Таблица 3.3.

Различные определения понятия "стратегический альянс" (СА)

В США стратегические альянсы получили название "виртуальные  корпорации". 
 
Суть стратегических альянсов определяется такими понятиями, как "дружественные союзы", "конкуренция", "формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров". 
 
К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.  
 
Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен следующими факторами: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д. 
 
Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в "чистом виде", чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга. 
 
Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е. небольшая и малоизвестная туристская организация (фирма или гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами. 
 
Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-то фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д. 
 
Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая туристская организация делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату. 
 
К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору следующие преимущества:  
 
- для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей участия в капитале;  
- организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;  
- нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д. 
 
В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей. Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:  
 
- обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что система гостиничного бронирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гостиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадлежащие независимым консорциумам). Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу;  
- формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели. 
 
Позволить себе это могут только крупные гостиничные объединения;  
- стремление к повышению загрузки гостиницы. Поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов;  
- совершенствования профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства. 
 
В целом основные характеристики цепочек сводятся к следующему: 
 
- схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации; 
- просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для "частных путешественников"; 
- завтрак "шведский стол"; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций. 
 
В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Список первой десятки гостиничных цепей в 2000 г. приведен в табл. 3.4.

Таблица 3.4.

Десять самых крупных  гостиничных цепей

Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг - 2000//Отель. 2001. № 9.  
 
Данные, приведенные в табл. 3.4, показывают динамичный рост гостиничной цепи "Marriott International", которая за один год увеличила общее число входящих в гостиничную цепь отелей с 1880 до 2099, или на 219 отелей. Соответственно, возросла и вместимость отелей, входящих в эту цепь, с 355 900 до 390 469 номеров. Также в 2000 г. увеличилась вместимость гостиничной цепи "Accor" на 34 700 номеров и "Hilton Hotels Corp." на 27 800 номеров. Вместе с тем у ряда гостиничных цепей, таких, как "Best Western International" и "Cendant Corp.", снижение вместимости сопровождалось увеличением числа контролируемых отелей. Процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет. 
 
Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, оперирующие во многих странах; с другой - все большое число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями. Так, 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 - в Великобритании, 14 - в Японии, 11 - в Германии, 8 - в Гонконге, по 6 - во Франции и Сингапуре. 
 
Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга) (табл. 3.5).