Шпаргалка по "Менеджменту организации"

Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением. На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, а также текущее планирование.

Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков:

- временной горизонт (различают  краткосрочное планирование (менее 1 года), среднесрочное (от 1 до 5 лет) и долгосрочное планирование (более 5 лет)); приведенные сроки планирования неоднозначны и зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли;

- функциональная направленность: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование денежных потоков, инвестиционное планирование(капиталовложение);

- иерархия планирования (цели, на  которые направлено планирование); в ней выделяют три уровня:

- стратегическое планирование; Стратегическое планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.).

Период такого рассмотрения составляет 10-15 лет и обусловливается рядом причин и прежде всего тем, что за это время происходят, как правило, сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменения вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

 

- (тактическое) бизнес-планирование; Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов.

- оперативное планирование (бюджетирование, текущее планирование). Оперативное планирование является завершающим этапом планирования

на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную

программу в течение декады (10 дней), недели, суток

и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений

плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию,

обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение

равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных

количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых

изделий стандартам качества продукции и при оптимальном

использовании производственных мощностей.

 

 

14. Основные типы организационных структур управления.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления - это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

·   Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

·   Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Бюрократические структуры управления характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Линейная организационная структура управления это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Дивизиональная, или отделенческая, структура управления — наиболее распространенная форма орга­низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со­стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Проектная структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

 

15.Особенности американской модели менеджмента.

Американский менеджмент формировался в конце 19 – начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности. Основателем научного менеджмента является Фредерик Уинслоу Тейлор(1856 - 1915) 
Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.  
 
В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование. Основные особенности управления в американской компании:

-Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником.

 Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что  ты умеешь делать как специалист.

-Задача менеджера состоит в  раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

-Обязательная переподготовка  и непрерывное обучение.

-Управление по целям. Расчленение  любой задачи, где решение связано  с совокупностью разнородных  знаний. Четкий алгоритм достижения.

-Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

-Карьерный рост происходит  строго в рамках профессиональной специализации.

-Развитая корпоративная культура.

-Менеджмент считается сильным  конкурентным преимуществом.

 

16. Понятие и процесс принятия управленческого решения. Виды управленческих решений.

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:1)выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов; 2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения); 3) организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения); 4) контроль выполнения решения. Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

По значимости цели:

1.           Плановые (стратегические) – это директивные  акты, направляющие, организующие и  мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей.

2.            Оперативные решения связаны  с осуществлением текущих целей  и задач. По времени они рассчитаны  на период, не превышающий месяца.

3.           Организационные  решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

В зависимости от способа фиксации:

1.           Документированные  решения закрепляются и доводятся  до исполнителей в письменной  форме.

2.           Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

3.           Кодированные  решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Управленческие решения могут приниматься как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации.

 

17. Принципы и методы проектирования структуры управления организацией.

 
Принимая во внимание то, что деятельность любой организации происходит в динамичной внешней среде, необходимо учитывать, что связь с внешней средой осуществляет, прежде всего, система управления предприятием, то именно ее адаптивность во многом определяет результат деятельности всего предприятия. Существуют два типа адаптации систем управления: 

•  
  во-первых, реактивная адаптация, когда изменения в системе происходят в ответ на произошедшие внешние изменения, а само предприятие выступает в роли догоняющего;
•  
  во-вторых, проактивная адаптация, когда система управления прогнозирует направления динамики внешней среды, изменяется сама и изменяет управляемую подсистему.

 
Механизмом проактивной адаптации является проектирование (от лат. projectus – брошенный вперед). Применительно к системе менеджмента основную цель проектирования можно определить как создание системы управления, позволяющей эффективно использовать в интересах организации особенности внешней среды, активизируя собственные сильные стороны и сводя к минимуму влияние собственных недостатков на конечные результаты деятельности. При этом можно назвать два основополагающих критерия оценки деятельности организации и соответственно ее системы управления:целесообразность и эффективность. Под целесообразностью понимается умение делать нужную работу, а под эффективностью – умение экономично использовать имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку организация изначально должна делать то, что нужно потребителям, и только в этом случае есть смысл говорить об эффективности ее деятельности. 
 
Процесс проектирования систем менеджмента (рис. 1) – это преобразование информации о состоянии и перспективах развития внешнего окружения предприятия, его миссии, целях деятельности и избранных стратегиях их достижения, жизненных целях и ценностных ориентациях его владельцев и (или) руководителей, объективных законах развития организаций и их систем управления; достижениях науки управления и других гуманитарных наук во взаимосвязанные модели. К основным компонентам системы управления предприятием относятся: 

•  
  принципы управления предприятием;
•  
  функции подразделений и организационные роли работников аппарата управления;
•  
  обеспечивающие подсистемы (или средства) управления;
•  
  организационная структура управления;
•  
  процесс управления и механизм принятия и реализации управленческих решений;
•  
  организационная культура предприятия.

 
В основу проектирования систем менеджмента положены следующие принципы. 
 
1 
. Принцип единства цели, согласно которому система менеджмента является эффективной, если она способствует сотрудничеству индивидов при достижении целей организации. 
 
 
Рис. 1. Входы и выходы процесса проектирования систем управления 
 
 
^ 2. Принцип эффективности, согласно которому система является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей системой управления. 
 
3. ^ Принцип необходимого разнообразия, согласно которому сложность управляющей системы должна быть не меньше, чем сложность управляемого объекта.  
 
Задачи анализа и синтеза системы проектирования СУП промышленного предприятия имеют следующие особенности: