Сервисная деятельность

     2. Косвенные формы организации  сервиса предусматривают осуществление сервисных работ через агентов, комиссионеров и посредников. При этом можно выделить следующие формы :

а) предприятие - изготовитель промышленной продукции  перепоручает организацию сервиса  специализированному предприятию. Такая форма организации сервиса выгодна при обслуживании товаров индивидуального  потребления в условиях массового спроса. При этом с изготовителя полностью снимаются заботы о сервисе, но  от него требуются значительные отчисления в пользу посредника.

б) для выполнения сервисных работ привлекают посредников, которые несут полную ответственность за качество обслуживания и удовлетворение претензий потребителей. Эта  форма сервиса чаще всего используется при обслуживании автомобилей, тракторов. Преимуществом этой формы является то, что посредник находится в непосредственной близости от потребителя и хорошо знает условия эксплуатации и степень подготовленности потребителя к эксплуатации изделия.

в) работа по техническому сервису передается персоналу предприятия - покупателя изделия. Эта форма используется тогда, когда технику использует предприятие, являющееся производителем сложной техники и  имеющего высококвалифицированных специалистов.

г) для сервиса  создается консорциум производителей отдельных видов оборудования, деталей, узлов. Такая форма предпочтительна когда речь идет об эксплуатации сложной техники ( самолетов, электростанций, морских судов). При этом генеральный поставщик не тратит средства на подготовку персонала по множеству специальностей. Специализация помогает улучшить качество сервиса, но между покупателем и  поставщиком  появляется  промежуточное  звено - генеральный поставщик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22. Организационная  структура клиентоориентированной организации; основные функции отдела клиентских отношений.Сервисная организация является клиентоориентированной, то есть такой, в которой клиент на всех уровнях управления получает поддержку и реализацию своих  требований. Клиентоориентированность - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли и удовлетворение потребностей клиентов. Клиенты (потребители) могут быть как внутренними, так и внешними по отношению к организации. Внешние потребители - это пользователи конечного результата деятельности организации (продукции, услуг). Внутренние потребители - весь персонал организации, который, во - первых, пользуется всеми видами услуг, оказываемых организацией ( информационные, обслуживание, обучение, переподготовка кадров, предоставление социальных благ), во - вторых, является потребителем результатов предшествующего процесса. Персонал организации может выступать как потребитель для одних категорий сотрудников и как поставщик  для других. Роль внутренних потребителей очень значима, так как от степени удовлетворенности персонала работой в организации во многом зависит удовлетворенность внешнего потребителя.  Ориентация организации на потребителя означает изменение всей системы работы с персоналом, стимулирование его «расположенности» к клиенту. Исследования показывают, что торговые организации в 70% случаев теряют своих клиентов из-за плохого обращения со стороны персонала и администрации. Клиентоориентированная организация руководствуется в своей деятельности клиентской политикой, в которой разрабатывается специальный алгоритм взаимодействия с клиентом, определяются ясные и четкие целевые ориентиры, приоритеты и технологии, обязательные для выполнения каждым сотрудником организации. Началом движения к клиентоориентированности становится программа преобразований.Самый важный аспект ориентации на клиента - это понимание потребностей клиента. Для этого необходимо накапливать сведения о профиле  клиента, его ожиданиях, специфических требованиях, создавать базу данных и налаживать информационные потоки. Большое значение для реализации клиентоориентированной политики имеет формирование и поддержание таких организационных ценностей, как взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь клиенту. Самый сложный аспект построения клиентоориентированности - это совершенствование процессов обслуживания. Здесь ключевой момент - внедрение стандартов качества  и контроль за их соблюдением. Итак, чтобы начать разрабатывать клиентоориентированную политику, необходимо сконцентрировать внимание на двух ключевых моментах: изменение менталитета, отношения сотрудников к клиентам и отлаженность процессов обслуживания.  Сегодня разработана модель перехода организации к ориентации на клиента.  Модель включает четыре этапа:

    1.  Разработка стратегии. На этом этапе необходимо сформулировать цели в работе с клиентами и увязать их с другими целями организации: финансовыми,  производственными, работой с персоналом. Стратегия должна быть направлена не только на удовлетворение клиентов, но и учитывать удовлетворенность персонала своей работой, совершенствование сервис-процессов. Этой работой должен заниматься высший менеджмент.

    2.  Оценка удовлетворенности клиента.  Основная задача на этом этапе  заключается в разработке в  организации системы оценок степени удовлетворенности потребителя услугами, оказываемыми организацией. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента. Полученные результаты используются при проведении маркетинговых исследований.

    3.  Анализ данных и определение приоритетов. На этом этапе данные об удовлетворенности клиентов анализируются и на их основе принимаются решения об улучшении качества обслуживания. Полученные данные дают возможность определить приоритеты в деятельности организации.

    4.  Внедрение. Данный этап представляет  собой процесс реализации приоритетов  клиента, установленных на третьем  этапе. Самое важное на этом  этапе - разработка методов и  средств улучшения качества обслуживания.

Указанные этапы  тесно взаимосвязаны, а вся политика ориентации на клиента должна действовать постоянно.

 Основными  факторами эффективности политики  ориентации на клиента являются:

• заинтересованность и непосредственное участие топ-менеджмента организации. Высший менеджмент должен инициировать данный проект, осознать необходимость управления процессами его реализации и реально поддерживать, то есть выделять средства на его осуществление и развитие;              
• задачи управления взаимоотношениями с клиентами должны определяться стратегическими задачами развития бизнеса в целом;
• в организации должна быть создана клиентская база, в которой должна  храниться вся информация о клиенте. Доступ к этой информации должны иметь все сотрудники, контактирующие с клиентами;
• сотрудники должны понимать значение политики ориентации на клиента и должны быть мотивированы для участия в этом процессе.                              

Разработка и  внедрение политики , ориентированной  на потребителя - это полностью управленческая задача. Реализация клиентской политики требует изменения организационной структуры. Структура организации, ориентированной на работу с клиентами, включает два уровня - общефирменная система работы с клиентами и организация работы с клиентами профессиональных клиентских подразделений.  Главная роль в общефирменной системе работы с клиентами отводится Комитету по работе с клиентами. Основными задачами Комитета являются:

• выработка приоритетов клиентской политики, нацеленной на повышение доходности, качества услуг и авторитета организации;
• координация работы клиентоориентированных подразделений, оценка их результативности, концентрация усилий отделов и служб на важнейших направлениях клиентской работы;
• оценка конкурентоспособности клиентских технологий и услуг, применяемых в организации;
• создание эффективной системы мотивации сотрудников по поиску, привлечению и удержанию клиентов;
• формирование корпоративной культуры, основной ценностью которой является уважительное отношение к клиенту.Второй уровень организационной структуры сервисной организации включает клиентоориентированные подразделения: отдел по работе с клиентами, службу оценки качества обслуживания клиентов, функциональные подразделения (торговый, кредитный, отдел продаж), дистрибьютерные центры, дилеры и филиалы.  Эффективная работа  клиентоориентированных подразделений возможна при наличии поддерживающих подразделений, к которым относятся  информационный центр, производственно-технологическое управление, информационно - аналитический отдел, рекламная группа, группа разработки новых продуктов, отдел финансового маркетинга. Основное звено такой организационной структуры - отдел клиентских отношений. Отдел клиентских отношений включает группу менеджеров  по привлечению новых  клиентов, группу менеджеров по работе с YIP- клиентами, группу менеджеров по продажам, информационно -  аналитический сектор, сектор бизнес - проектирования

(сопровождения  клиентов). Важнейшими обязанностями  отдела клиентских отношений  являются:

• организация, руководство, координация клиентских отношений в организации;
• осуществление контроля за качественным обслуживанием клиентов в структурных подразделениях организации;
• разработка технологий по привлечению, обслуживанию и удержанию клиентов, создание клиентской базы;
• разработка и внедрение стандартов обслуживания;
• организационное и методическое руководство клиентской работой в структурных подразделениях;
• обеспечение обратной связи с клиентами, организация работы с жалобами клиентов;
• повышение квалификации сотрудников, контактирующих с клиентами.

Ведущий фактор в организации эффективной деятельности отдела клиентских отношений  - грамотная  управленческая  работа, которая начинается с определения целей и задач отдела, планирования его деятельности.  Важный аспект  руководства  - грамотная информационная политика обеспечения сотрудников необходимым объемом и качеством информации. Кроме того, руководителю отдела  необходимо  разработать и  принять  управленческие решения по созданию  баланса  интересов  блока  внутренних  клиентов, отдела клиентских отношений и блока внешних клиентов. Больше проблем обычно возникает  в работе с внутренними клиентами. Это связано с тем, что внутренние подразделения часто работают несогласованно, слабо координируют свою деятельность с другими службами, редко делятся информацией, выдвигают на первый план интересы своих отделов, забывая об интересах организации в целом.

 

 

 

23.  Технологии работы с клиентами.Важнейшей задачей общефирменной системы работы с клиентами является разработка технологий, то есть всех процедур обслуживания клиентов от приема заказа до послепродажного обслуживания. Технология - это совокупность средств, методов и процессов, целесообразных в практической деятельности используемых в соответствии с целью и  спецификой процесса преобразования объекта или предмета. Технологию можно рассматривать как метод управления, обеспечивающий систему последовательных действий работников в целях получения ожидаемого результата и возможности его воспроизводства при определенных условиях. Клиентские технологии можно определить как стандартизованные и регламентированные процессы, инструменты, используемые организацией для  реализации клиентской политики, создания системы взаимоотношений с клиентом. Базовой основой клиентских  технологий является  такая  совокупность  методов работы с клиентами, которая направлена не на достижение разового результата, а на постоянно повторяющуюся деятельность и ее эффект. Технологии работы с клиентами должны вобрать в себя самые современные и наиболее  успешные приемы. Большое значение при их разработке имеет знание основных приемов и методов, используемых конкурентами. При разработке таких технологий необходимо учитывать все законодательные требования и ограничения по данной операции, в том числе инструкции, технические условия, ГОСТы, указания налоговых, финансовых органов и органов власти. Фундаментом для разработки большинства технологий работы с клиентами служит упрощенный цикл «привлечение - обслуживание - удержание». В соответствии с этим можно выделить технологии привлечения, обслуживания и удержания Разработку технологий привлечения, обслуживания и удержания клиентов необходимо начинать с изучения клиентов. В настоящее время все успешные фирмы понимают, что клиенты являются их наиболее ценным капиталом. Все фирмы сферы услуг находятся в контакте с клиентом, следовательно, клиенты не являются для служащих безликими. Отсюда следует, что знание клиента имеет особое значение для фирм, работающих в сфере услуг. Изучение клиентов может проводиться посредством обзоров, интервью, фокус- групп и тестирования рынка.  Прежде  всего необходимо знать потребности клиентов, их поведение в момент принятия решения о приобретении услуги. Для изучения потребностей  клиентов используют обычно теорию потребностей Маслоу. Однако для объяснения поведения современного потребителя этой теории недостаточно. Современные исследователи поведения потребителей используют информацию из концепций и теорий, разработанных в других областях наук, таких как психология, социология, социальная психология, экономика. Чаще  всего для объяснения поведения потребителя используется модель Хокинса Беста и Кони.  Модель Хокинса Беста и Кони  исходит от того, что принятие решения определяется принадлежностью к тому или иному образу жизни. В свою очередь, на формирование образа жизни оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К внешним факторам, влияющим на модель поведения потребителя относятся культура, ценности, демография, социальный статус, референтные группы, домашнее хозяйство и маркетинговые воздействия. К внутренним факторам влияния на поведение потребителя относятся мотивы, познание, эмоции, личность. В результате воздействия внешних и внутренних факторов формируются потребности  в тои или иной услуге или товаре и принимается решение о покупке. Процесс принятия решения проходит несколько стадий: признание потребности, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке и реакция на покупку. Таким образом, зная , какие факторы влияют на поведение  и принятие решения потребителем, организация может оказывать влияние на эти процессы. Работа по привлечению клиентов определяется клиентской политикой организации и возможностями ( информационными, финансовыми, человеческими ресурсами) группы менеджеров по привлечению клиентов. Этой работой занимаются  информационно- аналитический центр и информационно- аналитическое подразделение отдела клиентских отношений. В результате аналитической работы организация получает данные о состоятельности и перспективности потенциальных клиентов, возможности   их перехода в вашу фирму. Для анализа рынка потенциальных клиентов чаще всего используют следующие методы:

1. Рекомендации клиентов, давно и успешно работающих с вашей организацией, так как, если они удовлетворены сотрудничеством с вами, то они охотно будут рекомендовать вашу организацию своим партнерам.
2. Анализ средств массовой информации.
3. Анализ состояния дел у ваших конкурентов и перехват их клиентов в случае возникновения у них трудностей.
4. Анализ статистических данных о работе фирм.
5. Анализ рынка потенциальных клиентов под действующие или проектируемые услуги.
6. Анализ рынка потенциальных клиентов в своем ближайшем окружении.

Работу по привлечению  новых клиентов необходимо тщательно  планировать. При этом необходимо обеспечить потенциальных клиентов рекламной  и другой наглядной информацией; разработать задачи и подходы  к экспресс- диагностике; определить аргументы и контраргументы для возможных переговоров; разработать итоговый документ как результат переговоров. Большое значение при этом играют элементы этики и эстетики, такие как внешний вид менеджера, ведущего переговоры, качество оформления наглядной  информации, умение слушать и правильно вести себя в процессе переговоров.

Итоги работы по привлечению новых клиентов должны постоянно контролироваться со стороны  руководства организации. В организации  необходимо разработать систему  вознаграждении за эту работу. В  настоящее время чаще всего используются  такие методы:

1. Материальное поощрение: премирование разовое; премирование за привлечение клиентских ресурсов; годовые бонусы по итогам работы за год.
2. Моральные формы поддержки: вручение фирменных знаков отличия за успешную работу; внесение в книгу наиболее эффективных менеджеров по привлечению новых клиентов; вручение благодарственного письма; очерк в местной печати, обед (семейный) с руководством организации.
3. Социальная поддержка: страхование; медицинское обслуживание; кредиты на обучение детей; семейный отдых за счет фирмы.
4. Карьерный рост.
5. Участие в делах фирмы.
6. Нетрадиционные формы поощрения.

Менеджер по привлечению новых клиентов должен обладать коммуникативными способностями; знать бизнес потенциального клиента, особенности финансового управления, сбытовую и  налоговую политику; досконально знать достоинство и преимущества своей услуги и уметь представить  услугу лучшим образом; уметь достойно представлять свою организацию.