Роль оценки деятельности сотрудников представителями руководства

                    Цели должны быть конкретными.

                    Должен быть четко определен срок исполнения.

                    Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

                    Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.

                    Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.

                    Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.

                    Важно, чтобы исполнители активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

                    Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Итак, во второй главе данной работы были рассмотрены конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно сделать вывод о том, что выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.

1.3 Роль оценки деятельности сотрудников

Проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

Также оценка деятельности сотрудников оптимизирует работу руководителя:

- систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных;

- дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.

Оценка в форме ассессмент-центров параллельно является и обучением.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

2 Практическое исследование

Проведем оценку менеджеров по работе с корпоративными клиентами на предприятии ОАО «Конус».

Мы имеем двух работников для оценки: Кожевников А.В. и Кукушкин В.И.

Проведем оценку личных и деловых качеств работников, используя шкалу оценок.

Таблица 1

5 -отлично

4 -хорошо

3 -удовлетворительно

Рис.3 –Оценка личных и деловых качеств работников

Проведем оценку результатов деятельности сотрудников, используя целевой метод.

Таблица 2

Продолжение таблицы 2

По итогам оценки деятельности работников, начальником отдела кадров было принято решение:

1.                  назначить Кожевников А.В. ведущим менеджером отдела по работе с корпоративными клиентами;