Роль и место менеджера на предприятии (на примере ООО «Кяхтинское»)

      Руководителем ГУП «Моген-Бурен» является генеральный  директор- Зайцев Юрий Гаврилович. Взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны  господствовать определенный порядок и дисциплина. Эти принципы отрицательно влияют на поведение людей в организации, руководителю не хватает лидерства.

      Касаясь  содержания работы менеджера,  нужно отметить, мнение Минцберга о роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

 В своих работах  Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

      У работников  ГУП «Моген-Бурен» нет стимула для плодотворной работы, нет мотивации. На предприятии нет премий. Руководителю не хватает лидерства, работникам – внимания, понимания и мотивации.

     Система оценки  результативности труда должна  обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определённой, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

• Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.
• Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.
• Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
• Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.
• Обсудить оценку с работником.
• Принять решение и задокументировать оценку.

     Одна  из  важнейших методических проблем  - кто должен оценивать работника.  В практике большинства фирм  США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в  ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную  при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого. Чтобы  эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень  результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения  зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника  на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

Самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для  развития навыков самоанализа у  работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или  коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего  руководства.

     Основным  из  всех рассмотренных подходов  является оценка подчиненных  их руководителем, но важнейшей  целью оценки является выявление  возможностей личного развития  работника и тогда лучше использовать  оценку начальником своих подчиненных  в сочетании с другими методами.

     Кроме установления  качественных критериев, позволяющих  дать объективную и достаточно  полную характеристику деятельности  управленческих работников, чрезвычайно  важно оценить их количественно.  К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.1

       Достаточно  распространены сегодня  в  кадровой работе метод коэффициентов,  балльный метод и другие. Для  текущих (оперативных) оценок  управленческого работника и  руководителя применяют метод  образца, когда кандидат на  должность сравнивается с реальным  работником, взятым в качестве  своеобразного эталона.

 

     В целевых  и плановых оценках (формирование  состава резерва кадров на  выдвижение, аттестация работников  аппарата управления и др.), а  также в текущих (оперативных)  оценках в отечественной и  зарубежной практике управления  условно различают три группы  методов: качественные, количественные  и комбинированные.

     К группе  качественных методов обычно  относят методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона,  а также оценки на основе  обсуждения (дискуссии). Например, если  правильно организовать процедуру  оценки и учесть, что характеристика  представляет собой совокупность  оценок работника со стороны  не только администрации, но  и различных общественных организаций,  то методом деловой характеристики  можно получить достаточно объективные  результаты. Эти оценки соответствуют  конкретному набору качеств.

     Замечено, что  методы биографического описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще  всего применяются при найме  и перемещении работников, а методы  эталона (оценка фактических качеств  работника в сравнении с моделью)  и дискуссий - преимущественно  при назначении руководителей.

     К количественным  методам относят все методы  с числовой оценкой уровня  качеств работника. Среди них  наиболее простыми и эффективными  считают метод коэффициентов  и балльный.

     Применение  компьютеров и других средств   вычислительной техники позволяет  оперативно производить расчеты  и в итоге получать достаточно  объективные оценки труда работника.  Эти методы не только достаточно  просты, но и носят открытый  характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по  достаточно строгой методике "свои  коэффициенты" или "баллы", оценить  результативность своего труда.

     К группе  комбинированных методов относят  широко распространенные и разнообразные  методы экспертной оценки частоты  проявления определенных качеств,  специальные тесты и некоторые  другие комбинаций качественных  и количественных методов. Все  они строятся на предварительном  описании и оценке определенных  признаков, с которыми сравниваются  фактические качества оцениваемого  работника. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2.3 Оценка эффективности  управления руководителя организации.

 

     Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных  оценок. При этом для характеристики  кандидата на должность сначала  устанавливают (с учетом специфики  производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.
2. Профессиональная компетентность.
3. Сознание ответственности за выполняемую работу.
4. Контактность и коммуникабельность.
5. Способность к нововведениям.
6. Трудолюбие и работоспособность.

     По  каждому  из этих критериев на основе  изучения деятельности кандидатов  на должность дается соответствующая  оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не  -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки  по  критериям обычно располагают  по нарастающему количественному  значению. Например, при оценке по  критерию "способность организовывать и планировать труд":

     "1" - явно  неорганизованный работник  и руководитель

     "2" - не  умеет организовывать и  планировать свой труд и труд подчиненных;

     "3" - умеет  организовать трудовой  процесс,  но не всегда удачно  планирует работу;

     "4" - умеет  хорошо организовывать  и планировать свой труд и труд подчиненных;

   "5" - умеет создавать  и поддерживать  четкий порядок  в работе на основе эффективного планирования.

     По  своей  значимости в общей оценке  кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда  имеют различный удельный вес,  что устанавливается экспертным  путем. Например, по шести указанным  выше критериям могут быть приняты определенные значения.

     Для определения  общей оценки деловых  и  организаторских качеств кандидата   на управленческую должность  составляется специальный оценочный лист.

     Естественно,  чем выше общая оценка по  каждой группе качеств, тем  более достоин  кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

     Образование,  стаж работы и возраст работника   должны обязательно учитываться   при оценке деловых качеств.  Дело в том, что образование  - одна из основных качественных  характеристик при определении  уровня квалификации работника,  стаж работы - количественная мера  опыта, а возраст находится  во взаимосвязи со стажем работы.

     Данные  об  образовании кандидата, его стаже   и возрасте учитываются путем   расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: 

     К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18)

, где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

     0,15 для лиц,  имеющих незаконченное среднее образование;

     0,60 - для лиц со средним образованием;

     0,75 - для лиц  со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

     1,00 - для лиц  с высшим образованием  по специальности;

     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

     В - возраст.  В соответствии с рекомендациями  НИИ труда он делится на 18 (установлено,  что влияние возраста на результативность  труда в 18 раз меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний  предел возраста для мужчин  принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     На  этапе  определения общей оценки кандидата  на должность величина коэффициента  профессиональной перспективности   суммируется с общей оценкой   по деловым и организаторским   качествам. Совершенно очевидно, что  предпочтение отдается  тому кандидату, который в итоге  получит наибольшую оценку, притом  обязательно еще и с учетом  таким же способом полученных  оценок по группам личностных  качеств.

Главная опасность при  подборе состава экспертов состоит  в завышении доли какой-либо подгруппы  экспертов, заведомо близкой в своем  мнении. Эта опасность заключается  не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке  экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение  в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Используются группы экспертов двумя  способами - индивидуально или группой.

     Результат работы  экспертов отражается в документе,  вариантами которого могут быть  рекомендации, обобщающие оценки, решения.  Самым гласным вариантом оформления  экспертизы является решение.  Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

     Анкета  оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).