Роль человека в организации

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут  быть найдены конкретные, соответствующие  данной ситуации причины, породившие эти  проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два  основополагающих момента, лежащих  в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и  конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными  моментами являются:

• ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
• ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Имея определенное представление о себе самом и  своих возможностях, обладая определенными  знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации  и, наконец, исходя из своих целей  и текущих возможностей, индивид  вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение .

Ожидания  и представления индивида об организационном  окружении и его месте в  нем.

 

• Место индивида в организации.
• Выполняемая работа
• Желаемое вознаграждение

Ожидания  организации относительно индивида и его роли в ней.

• Квалификационные и личностные характеристики для выполнения определенной роли
• Требуемый результат работы
• Возможное вознаграждение.

 

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так  как они складываются из множества  отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на работе;
• степени ответственности и риска;
• престижности и статусности работы;
• степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
• безопасности и комфортности условий на работе;
• признания и поощрения хорошей работы;
• заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая  его обобщенное ожидание по отношению  к организации, различна. Причем и  структура ожидания, и относительная  степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества  таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает  от человека, что он проявляет себя как:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации  по отношению к человеку, а также  степень значимости для организации  каждого отдельного ожидания могут  отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной  и той же организации по отношению  к различным индивидам могут  складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной  модели ожидания человека по отношению  к организации.

Для того чтобы стыковать  ожидания человека и организации  по отношению друг к другу и  тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают  между человеком и организационным  окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации  претендует человек, какие роли он может  и готов выполнять и какую  роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация  человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между  человеком и организационным  окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходеисходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.

При первом подходе человек  подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации.

При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала  его возможностям и его, претензиям на определенное место в организации.

Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента.

Второй подход также  имеет практическую реализацию преимущественно  в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность  реализации, наблюдается тенденция  к расширению использования в  мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического  осуществления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационное поведение.

 

Организационное поведение – это такое поведение  человека в организации, в результате которого устанавливается, обеспечиваются или исполняются определённые организационные  связи.

Организационное поведение может проявляться  в двух формах: исполнение предписанного  регламента (предписанной функции) и  самоорганизация. Исполнять предписанный регламент можно по-разному: добросовестно, с высоким уровнем отдачи, или  халатно, формально. Нетрудно понять, что  от этого во многом зависит успех  организации в целом. Поэтому  одной из задач менеджмента является обеспечение такого регламентированного  организационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушение организационных связей или их качественное исполнение. Достигается  это посредством контроля и регулирования, повышения уровня исполнительской  дисциплины.

Но качество выполнения связи, т. е. исполнения определённых функций  и обязанностей, зависит не только от дисциплины, но и от профессиональной компетентности исполнителя. Отсюда вытекают задачи менеджмента по правильному  подбору кадров. Наконец, регламент, предписанная служебная функция, рабочее  задание вовсе не предполагают бездумного, безынициативного исполнения. Производительное и качественное выполнение работы, предписанной функции зависит от добросовестного отношения к  ней, а это уже связано с  мотивами организационного поведения.

Таким образом, для  обеспечения целесообразного регламентированного  организационного поведения работников в арсенале менеджера имеются  следующие рычаги:

 

• Контроль и регулирование;
• Методы укрепления исполнительской дисциплины;
• Рациональный подбор и расстановка кадров;
• Профессиональная целевая подготовка и повышение квалификации персонала;
• Поощрение добросовестного, производительного и качественного исполнения, а там, где это уместно, - инициативного организационного поведения.

 

Организационное поведение в форме самоорганизации  может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это проистекает из самой природы  процессов самоорганизации. Человек  как мыслящий, активный элемент системы  обладает способностью самостоятельно устанавливать и реализовывать  организационные связи. Однако поскольку  эта деятельность носит произвольный, а не регламентируемый характер, она  не всегда может совпадать с системными целями организации.

Самоорганизация представляется в образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человек  волен поступать сообразно своим  целям и интересам. Опасность  для организации представляют неформальные связи деструктивного характера, наносящие  ущерб регламентированным формальным связям. Попытка бороться с этим путём ужесточения регламента, не приведёт к ожидаемым или долговременным результатам, но всегда связана с  повышением затрат на обеспечение более  жёсткого контроля и сбор дополнительной информации.

Человек – существо весьма адаптивное. Он всегда найдёт способы  реализации и защиты собственных  интересов даже в условиях жёсткой  регламентации. А стало быть, выход  всё тот же – привести в соответствие интересы людей и интересы организации. Будучи, по определению, существом социальным, человек стремится устанавливать  коммуникативные отношения с  другими людьми как внутри, так  и вне организации. Отношения  складываются на основе общности целей  и интересов. Происходит, таким образом, самоорганизация формальных и неформальных групп, которая тоже может носить как конструктивный, так и деструктивный  характер.

К формальной групповой  самоорганизации относятся все  группообразования, признаваемые официальной  организацией, хотя и не всегда являющиеся её структурными подразделениями. Сюда можно отнести производственные бригады, подрядные коллективы, временные  творческие коллективы (ВТК), арендные внутрисистемные образования, а  также различного рода комитеты, советы и т.п., не являющиеся структурными подразделениями. Как правило, их деятельность основана на общности личных и групповых интересов, соотносимых или совпадающих  с интересами и целями всей организации.

К неформальным следует отнести так называемые квазиформальные самодеятельные организации  и сугубо неформальные. К первой категории можно отнести такие  самодеятельные организации, как профсоюзы, советы (клубы) ветеранов, женщин, молодёжи, функционирующие внутри предприятия. Их отличительными чертами являются формальное признание со стороны  официальной организации и объединение  на основе общих интересов, не всегда совпадающих с целями и интересами системы. Сугубо неформальные группообразования  могут существовать внутри структурных  подразделений и вне их. Их отличительными чертами являются: объединение исключительно  по интересам, которые могут совпадать  или не совпадать с интересами системы; отсутствие официального признания; относительное непостоянство групп  по численности и составу. При  этом даже два человека, объединённых общими интересами, могут считаться  неформальной группой. Чаще всего неформальные группообразования трудно поддаются  учёту и наблюдению. Однако это  не исключает для менеджера необходимости  искать контакты и взаимодействовать  с неформальными группами для  направления их организационного поведения  в конструктивное русло.

Как правило, в  формальных и неформальных группах  есть неформальные лидеры. Именно они  являются выразителями групповых интересов, а нередко сами же формируют их. Одна из задач менеджера – выявлять неформальных лидеров в коллективе, , устанавливать с ними личный контакт  и обеспечивать взаимодействие с целью направить процессы самоорганизации в конструктивное русло. Наличие неформальных связей внутри структуры формальной организации следует признать объективным явлением, как и сами процессы самоорганизации. Ими нельзя управлять, но можно прямо или косвенно влиять на них, пытаясь предотвратить деструктивное организационное поведение и придать им по возможности позитивное направление. Наилучший метод из числа тех, что можно было бы рекомендовать менеджеру для выполнения этой задачи, - сотрудничество с неформальными лидерами и неформальными образованиями.

 

В функции менеджмента, таким образом, входит:

 

• изучение личных интересов и мотивов, заставляющих людей устанавливать неформальные связи и создавать неформальные группы;
• определение квазиформальных и неформальных групп внутри организации;
• выявление неформальных лидеров;
• установление контактов и обеспечение сотрудничества для придания процессам самоорганизации позитивного направления;
• приведение в соответствие личных и групповых интересов неформальных образований с целями организации в целом.