Разработка стратегии развития предприятия

 

 

 

 

 

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на Рис. 4                       Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 1) можно только после того, как будет сформулирована миссия. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось. Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии,которая:                                                                                                             Является базой для:

1. Разработка стратегии
2. Принятия решений
3. Разрешения конфликтов
4. Построения системы мотивации персонала
5. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.
6. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

a) клиентов,  
b) поставщиков,  
c) инвесторов,  
d) партнеров,  
e) рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

• целевые ориентиры организации;
• ее сфера деятельности;
• продукты;
• рынки;
• используемые ресурсы;
• возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
• система ценностей, определяющих традиции;
• интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к  формулированию которой предъявляются  определенные требования, должна:

• быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
• вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
• не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
•     быть созидательной и вдохновляющей.

Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция  заключает в себе основные направления  развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития. Приведем пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:

• необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;
• необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
• по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
• все бизнесы практически самостоятельны;
• централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;

Стратегическая идея                                                                                                        Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) службы бизнес-подразделений организации. Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.

Цели компании                                                                                                                  Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

Точное определение  критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.                                                                                                      При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:                                                                                                       Конкретность (Specific).                                                                                      Измеримость (Measurable).                                                                                                               Достижимость (реализуемость) (Achievable).                                                                             Значимость (Relevant).                                                                                                 Определенность во времени (Timed/Timed-bound).                                              Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления. С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рис. 9-13.  

 

 

  Оценка и анализ внешней среды

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа  относятся:

• SWOT-анализ;
• PEST+M-анализ;
• анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).                                                                                                                Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах.
• внешнем и внутреннем;
• положительном и отрицательном.

На деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней  и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на подгруппы. Как уже отмечалось выше, одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M). Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях (см. рис. 4). В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие социума привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

• направления деятельности (продукты и услуги) компании;
• бизнес-функции;
• функции менеджмента;
• ресурсы.                                                                                                                        Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен. Примеры PEST+M-анализа приведены на рис. 5 и 6. При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться, и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке». Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с ее долей.           

    Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.        

В завершение краткого обзора методик  стратегического анализа необходимо обратить внимание еще на один важный момент. Бывает, компании так увлекутся  стратегическим анализом, что никак  не могут перейти к этапу разработки стратегии. Возможна и другая крайность. Руководители одной организации при разработке стратегии решили отказаться от проведения стратегического анализа, заявив, что они без всякого стратегического анализа выделят все необходимые проекты развития. Но потом им все равно пришлось несколько раз пройтись по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже говорилось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных.

2.1. Анализ внутренней среды ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй».

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

       Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Веб- сайт «Путешествуй» представляет услуги бронирования и покупки максимально дешёвого туристического пакета. Заходим на сайт, выбираем страну, в которую хотим поехать - и любуемся. С десяти утра до шести вечера стоимость тура будет снижаться в онлайн-режиме. Главное - вовремя нажать кнопку “купить”, когда цена станет приемлемой. Приобретая на сайте сертификат, клиент получает право купить нужный тур именно по этой, сниженной цене. Кроме, основного сервиса на сайте есть интересный блог о путешествиях.

 

 

 

Пример торгов на сайте Рис. 1

 

 

Структура организации (линейно  – функциональная). (Рис. 2.1)

 

 

 

 

Рис. 2.1. Структура ООО  «Вокруг света» веб-сайта «Путешествуй».

 

Для вычислений нам понадобятся  данные о расходах и доходах компании, указанные в табл. 2.1. и табл. 2.2.

Таблица 2.1.

Затраты ООО «Вокруг  Света» веб- сайта «Путешествуй».

Наименование	Сумма	Наименование	Сумма
1	2	3	4
Затраты на з/п	Месяц в руб.	Затраты на производство/аренду	Месяц в руб.
Генеральный директор	30000	Интернет	5000
Директор IT отдела	20000	Теплоснабжение	7000
Бухгалтер	20000	Электроэнергия	10000
Дизайнер	20000	Аренда помещения	40 000
IT специалист	20000	Сервис	10000
Юрист	20000	Реклама	40 000
Директор отд. продаж	15 000	Создание сайта	50 000
Итого:	145 000	Итого:	112 000
Итого:   257 000