Применение соционических методов в кадровом менеджменте

 

Государственное бюджетное образовательное учреждение 
среднего специального образования 
Санкт-Петербургский технический колледж

Специальность 101101 «Гостиничный сервис»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)

 

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Применение соционических методов в кадровом менеджменте»

 

 

Выполнили 
Студентки группы № 307 
Смирнова О. А. 
Иванова Е. А.

 

Проверил 
Преподаватель  
Горская Л. В.

 

Оценка________________

 

 

 

 

Санкт-Петербург 2012

 

Оглавление

+Приложение 1. Презентация. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

С проблемой подбора персонала и его дальнейшего обучения сталкивается практически каждая организация. Однако решают они ее по-разному. Подбор персонала — очень важный и ответственный момент в управлении персоналом. Не стоит тратить время на поиски идеального работника, ведь они бессмысленны и заранее обречены на неудачу. Задача менеджера — найти и выбрать лучшего сотрудника, однако она потребует от него наличие высокой квалификации и солидного профессионального опыта. Ошибки менеджера при подборе персонала могут негативно отразиться на эффективности коллективной работе в организации.

Менеджеру за довольно короткое время необходимо составить  правильное мнение о кандидате, его  личных и профессиональных качествах, деловой компетентности и профессиональной пригодности. Это не так легко, как кажется на первый взгляд. Ведь каждый участник преследует свои цели, но от степени его подготовки к собеседованию зависит успешный результат. В незнакомой обстановке люди могут повести себя по-разному, порой даже неожиданно для самих себя. В таких условиях распознать профессионала непросто.

Цель данной курсовой работы – выяснить, возможно ли применение методов соционики при подборе персонала в команду для выполнения определенных задач и поддержание психологического климата.

Задачи:

1. Узнать, что такое «кадровый менеджмент», его принципы и методы.
2. Рассмотреть какими умениями должен обладать кадровый менеджер.
3. Узнать о том, как кадровые менеджеры контактируют с персоналом уже в процессе трудовой деятельности.
4. Познакомимся с соционикой. Основными её аспектами и типами.
5. Узнать, как взаимодействуют эти типы друг с другом.
6. Посмотреть, как можно применить знания по соционике в кадровом мендеджменте.
7. Узнать, как можно определить социотип человека.

 

В первой главе  данной работы изложен материал, который познакомит с кадровым менеджментом и соционикой, в        общем, а также с тем как они взаимодействуют. А вторая часть    дает возможность увидить в реальных условиях действие соционических методов.  Таким образом, работа имеет не только теоретическое, но и практическое значение.

 

Глава 1. Теория применения соционики.

Кадровый  менеджмент.

Максимально эффективное  использование персонала (кадрового  капитала предприятия) — важнейший  фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Целью кадрового  менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать  и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

Принципы кадрового  менеджмента предусматривают:

1. ориентацию на требования законодательства о труде. К сожалению, сегодня нередки случаи нарушения этого положения, особенно в частных структурах, что проявляется сокращением отпусков сотрудникам, нарушением прав беременных и женщин, имеющих малолетних детей, а также при проведении реструктуризации предприятий, сокращении штатов, при определении размера и формы выплаты заработной платы, внесении записей в трудовую книжку работника. Последнее может принести материальный и моральный ущерб ничего не подозревающему человеку через много лет. Специалисту по кадрам необходимо знать, что название должности сотрудника должно соответствовать Государственному классификатору профессий и должностей, полученному специалистом образованию и квалификации. Например, провизорам иногда делают неправильные записи типа «реализатор», «провизор-кассир», «менеджер» и т. п.;
2. обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений. Следует обратить внимание, что руководители, даже при возможности беспроблемной замены уволенных новыми специалистами, должны избегать текучести кадров в организации или отдельных подразделениях, а выявлять и анализировать ее причины, чтобы достичь стабильной работы и иметь положительный имидж на рынке;
3. учет текущей и перспективной потребности организации в персонале;
4. соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
5. привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов.

Последние два  положения, например, находят применение при составлении и заключении коллективного договора, который  должен быть тщательно продуман, обсужден, отдельные статьи просчитаны;

 

6. максимальная забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, достоинств, свобод.

В современных  условиях наиболее важными функциями  кадровых служб являются реализация фирменной кадровой политики, развитие персонала, планирование человеческих ресурсов, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, оценка и расстановка кадров, организация обучения и повышения квалификации персонала, решение социальных задач и правовых проблем, контроль трудовой дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности работников.

Повышение роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере  управленческого труда новой  профессии — менеджера по кадрам, т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста  по работе с персоналом.

Новые условия хозяйствования предъявляют соответствующие требования к менеджеру по персоналу: целенаправленность, масштабность, коммуникативность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации, творческое начало и компетентность, организаторские способности. Персонал-менеджер должен иметь достаточно глубокие знания в области техники и технологии конкретного производства, организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, организации современного делопроизводства. Ему необходимы прочные навыки общения с людьми, проведения различных тестов, использования информационно-вычислительной техники и др. Менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры фирмы.

Управление  персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий  из нескольких взаимосвязанных этапов:

• создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;
• выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом;
• планирование и использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. Здесь на помощь приходят знания кадрового маркетинга, профессиональных сфер подготовки кадров и их занятости на предприятии, психологии, опять же — трудового законодательства;
• адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. Адаптация является важнейшим этапом и для работника, и для организации, включает производственные и социальные элементы, содействует профессиональному становлению работника, установлению взаимоотношений с сотрудниками. В то же время сложности с профессиональной адаптацией (в этом плане нередки нарекания со стороны руководителей фармацевтических фирм и аптек на молодых специалистов) могут служить информацией о возможности (или невозможности) эффективной работы специалиста в данной организации;
• оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. Следует отметить, что для объективной оценки сотрудников в организации должны быть разработаны стандарты, формы, определены возможные отклонения. В условиях насыщения рынка лекарственными средствами, изменения стиля и методов работы целесообразна профессиональная аттестация работников, которую сейчас, например, нередко проводят в аптеках (помимо аттестации на присвоение квалификационной категории), что служит административной (повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора), информационной и мотивационной целям;
• управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;
• управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;
• организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники.

В процессе работы менеджерам различных уровней управления приходится сталкиваться с определенными сбоями в работе персонала и находить способы мотивации сотрудников. Для устранения такого рода проблем или их недопущения необходимо анализировать ситуацию и находить пути решения.

Прежде всего, такой анализ следует начать со стратегического вопроса — определения целей и намерений менеджера с учетом особенностей организации. Нечеткая формулировка цели может приводить в работе, как самого менеджера, так и его сотрудников к бурной деятельности в ненужных направлениях, самооправданию плохими условиями, неоправданному упрощению или усложнению реальных ситуаций, форсированию бесперспективных направлений, изматывающей деятельности в тупиковых направлениях, потерям времени, затягиванию процессов, закладыванию ресурсов в сомнительные проекты и т. д.

Ошибки в  работе менеджера, допущенные по отношению  к данному направлению, влекут за собой несогласованность действий работника с действиями окружающих, отпугивание сотрудников большим  объемом работы, к формальному  подчинению и исполнению функций, самостоятельности в ущерб взаимодействию структур, представлению чужих достижений как своих, к переработке и истощению сотрудника, неуместной конкуренции между сотрудниками.

Инструментом  оптимизации организационной структуры  и связанных с этим отношений  в коллективе является формализация процессов подчиненности, взаимоотношений по должности, должностных функций, прав и обязанностей сотрудников, что необходимо отражать в функционально-должностной инструкции.

Исходя из основных целей деятельности и особенностей структуры организации, разрабатываются задачи для каждой составляющей кадрового менеджмента, планируются приоритетные направления обеспечения кадрами, набор, отбор, руководство, обучение и подготовка.

Для решения  целей и задач предприятия  проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

 

1. оценка профессиональной деятельности;
2. компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
3. заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
4. влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
5. психологическое восприятие сотрудниками изменений;
6. соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
7. мотивация в работе персонала;
8. эффективное использование мастерства и способностей персонала;
9. наличие благоприятного микроклимата в коллективе;
10. планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
11. совершенствование методов оценки персонала.

Неправильное  и несвоевременное внимание к  проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

Для предотвращения подобных проблем необходима текущая  оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью  менеджеры предприятия должны проводить  регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс позволяет активизировать и мотивировать персонал. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Таким образом, на уровне стратегии кадрового менеджмента происходит выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал, оказывать помощь в самосовершенствовании через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, а также поощрение стремления к профессиональному росту.

На уровне тактики  требования к оценке деятельности персонала  таковы:

1. повышение заинтересованности сотрудников в труде посредством их мотивации;
2. достижение лучшего взаимопонимания между руководителями и подчиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
3. повышение у сотрудников удовлетворения от работы, выявление помех и препятствий в работе и поиск путей их ликвидации;
4. доведение до сведения подчиненных оценки их деятельности;
5. накопление профессиональных сил, а при необходимости усовершенствование и переподготовка по конкретному плану;
6. установление реальных и достижимых целей на ближайшее будущее;
7. рассмотрение всех возможных вариантов кадровых перестановок внутри организации.

 

Вознаграждение  за проделанную сотрудником работу подразумевает, прежде всего, заработную плату и различные премии как  формы материального стимулирования. Однако финансовые возможности фирмы могут быть ограничены, поэтому целесообразно задействовать нематериальные поощрения: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, вручение грамоты (это возможно и целесообразно даже в небольшой организации), использование доски почета, похвалы, тактики поведения,— что дает сотруднику уверенность в прочности своего положения в организации. Иногда руководители пренебрегают неэкономическими стимулами, забывают при этом, что сложности личностной психологии «никто не отменял». Также в современных условиях возможно предоставление кредита на строительство жилья, служебной квартиры, право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого, оплата абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты, лечения сотрудника и его семьи, предоставление работнику права не изменять свои привычки (спишь долго — спи, но выполняй свои функции), определенная обстановка в помещении, бесплатные обеды, оплата обучения детей в высших учебных заведениях, доставка сотрудника на работу транспортом организации, возможность работать по совместительству, оплата за коммунальные услуги и др. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде. Применение тех или иных стимулов зависит от потребностей каждого человека.