Повышение эффективности управленческих решений

 

Таблица 4- SWOT-анализ ООО «Стэм»

Внешняя среда	Возможности:	Угрозы:
	1.Обширная сбытовая база 2.Стабильная рыночная ситуация 3.Повышение уровня благосостояния населения городов, где реализуется продукция 4.Расширение сбытовой базы, особенно  в регионах	1.Наличие сильных конкурентов 2.Сильная зависимость от сбытовых организаций и поставщиков 3.Вероятность замедления темпов  роста рынка гипермаркетов в среднесрочной перспективе
Внутренняя среда	Сильные стороны:	Слабые стороны:
	1.Опытные ключевые сотрудники 2.Достаточно низкая цена закупки продукции у поставщиков 3.Долгосрочные связи с партнерами	1.Нет стремления к более высоким результатам у всех сотрудников фирмы 2.Наличие просроченной задолженности перед поставщиками 3.Отсутствие рациональных систем  планирования и регулирования деятельности

 

 

Следует отметить, что, основываясь  на анализе внешней и внутренней среды организации, автором работы была разработана стратегия повышения уровня эффективности управленческих решений ООО «Стэм». Она включает общие направления развития организации, а также конкретные мероприятия, благодаря которым возможно достижение поставленных предприятием целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Оценка эффективности управленческих решений

Качество управленческих решений  как совокупности целенаправленных и взаимосвязанных действий по достижению задач и целей, а также приоритетных направлений деятельности предприятия, определяется через результативные и промежуточные показатели его деятельности[13].

Для того, чтобы определить уровень  и стадии развития рынка компании следует рассмотреть динамику двух ключевых показателей ее деятельности, а именно: суммы оплаты и суммы отгрузки за 2009-2011 гг.. Необходимые данные следует привести в таблице 5.

 

Таблица 5 - Динамика сумм оплаты и отгрузки товара за 2009-2011 гг

Период	Сумма отгрузки, руб.	Сумма оплаты, руб.	Темпы прироста отгрузки, %		Темпы прироста оплаты, %
			цепные	базовые	цепные	базовые
2009 год	14369175,24	13024399,64	-	-	-	-
2010 год	17903458,05	13530125,88	24,60	24,60	3,88	3,88
2011 год	36124063,44	23713921,46	101,77	151,40	75,27	82,07

 

Таким образом, за 2009-2011 гг. общий оборот ООО «Стэм» увеличился в 2,5 раза, при этом в особенности быстрый рост произошел в 2011 году. Это случилось благодаря резкому увеличению количества крупных покупателей.

При этом увеличение объемов оплаты с 2008 по 2010 произошло только в 1,8 раза. Данный факт объясняется особенностями работы с сетями, обозначающими выгодные для них условия сотрудничества, которые практически не поддаются корректировке.

Графически динамику данных показателей можно представить с помощью рисунка 6.

 Рисунок 6 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции за 2008-2010 гг.

 

К сожалению, бухгалтерский учет, ведущийся на предприятии, не является прозрачным, а значит, применять его для того, чтобы определить эффективность деятельности фирмы не целесообразно, потому что получение точных фактических данных не представляется возможным.

Рентабельность продаж ООО «Стэм» в прошедшем году составила около 17,5%. Тем не менее, отпускные цены, назначаемые руководителем организации на продукцию, не всегда являются обоснованными, с точки зрения экономики.  Итогом этого является недополучение значительной части прибыли.

Существенный недостаток в системе управления ООО «Стэм» – это отсутствие какой-либо обоснованной и просчитанной с точки зрения логики системы образования цены на предприятии, отсутствие учета и контроля объема поставок, корректировки отпускных цен, сумм вычетов. Цены на предприятии назначает руководитель не обосновано, практически «из головы», а основной фактор для сотрудничества – это приход денежных средств на расчетный счет предприятия, в то же время, фактическая эффективность сотрудничества с тем или иным клиентом не анализируется на предприятии в принципе.

На основе анализа предприятия можно выделить несколько ключевых целей ООО «Стэм»:

• получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от клиентов;
• получение максимального количества наличных денег от клиентов.

Для того, чтобы достичь данные цели руководитель компании на сегодняшний день применяет стратегию, включающую:

• несистематический поиск новых клиентов;
• решение о сотрудничестве с тем или иным клиентом принимается на основе размера полученных денежных средств от него, при этом, не проводится никакой, даже приблизительной оценки о прибыльности сотрудничества;
• отслеживание объемов отгрузок своей продукции, а также своевременности оплаты покупателями;
• отсутствие какой-нибудь системы целеполагания, планирования, анализа и контроля деятельности, а также мотивации сотрудников, обоснованной с точки зрения экономики, исходя из того, что деятельность ведется и без данных мероприятий, не смотря на упущение прибыли;
• отсутствие какой-либо рациональной системы ценообразования и финансового планирования;
• отсутствие какой-нибудь конкретной конкурентной стратегии предприятия;
• в области ресурсов выбор склоняется к наиболее дешевым тканям, материалам, упаковке, труду работников, услугам сторонних предприятий, в этой связи отсутствует развитие товара, а также его улучшения;
• неизменное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, что влечет за непрерывные задержки с отгрузкой продукции собственным крупным покупателям, в свою очередь это показывает низкий уровень заинтересованности во взаимовыгодном и долгосрочном сотрудничестве.

Исходя из того, что описано выше следует, что сегодняшняя цель существования компании и стратегия, применяемая на сегодняшний день, задерживают развитие предприятия, являются неэффективными с точки зрения экономики, а при обусловленных обстоятельствах могут превратиться в причину ликвидации или банкротства ООО «Стэм».

По итогам данного анализа, следует сделать вывод о том, что по большей части, причиной неэффективной деятельности предприятия, невозможности внедрения позитивных изменений в данную деятельность является несовершенная система реализации управленческих решений на малом предприятии ООО «Стэм».

Далее в работе будут рассмотрены  меры по совершенствованию эффективности управленческих решений на основании выявленных недостатков системы.

 

3 Направления совершенствования эффективности управленческих решений в ООО «Стэм»

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно[13].

Для повышения эффективности деятельности в ООО «Стэм» необходимо:

• постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов;
• разработать такую политику ценообразования, которая бы позволила получать приемлемый размер прибыли от сотрудничества с клиентами.

Решить данную проблему может введение:

• должностных инструкций,
• индексации заработной платы,
• системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.

Таким образом, существует необходимость  в разработке стратегии ООО «Стэм», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Предложенные мероприятия существенно  повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «Стэм», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов.

В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управленческих решений руководству ООО «Стэм» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития.

В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации.

Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как:

• управление персоналом;
• финансами организации,

так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит  от политики, проводимой руководством фирмы.

 

 

 

 

Заключение

 

Управленческое решение можно  рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений – это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов. На всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Факторы, определяющие качество и  эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

На основе проведенного анализа  деятельности торгового предприятия, его внутренней и внешней среды можно сделать следующие выводы.

Отсутствие системы мотивации  сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы являются причиной низкого качества управленческих решений, отсутствию заинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему может введение должностных инструкций, индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.

В будущем рассматриваемое малое  предприятие сможет существенно  повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.

Отрасль и сегмент рынка, в котором  работает ООО «Стэм», являются прибыльными и обладают перспективой развития. Необходимость в изменении профиля фирмы или смене сегмента рынка отсутствуют.

ООО «Стэм» занимает стабильную позицию на рынке, у нее налажены связи с компаниями-производителями одежды, с фирмами, оказывающими услуги обслуживающего характера, с большим количеством  магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию и сроков и объемов отгрузки продукции покупателям.

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Таким образом, существует необходимость  в разработке стратегии ООО «Стэм», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Оценка стратегии повышения  эффективности управленческих решений проводилась по двум направлениям: экономическому и социальному. Она показала, что предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «Стэм», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов.

В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управленческих решений руководству ООО «Стэм» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития. В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации. Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как управление персоналом и финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы.

Таким образом, при реализации на практике предложенной стратегии и развития ее в будущем малое предприятие  сможет существенно повысить эффективность  своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.

 

Список используемой литературы

 

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2009
2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебник. – М.: Дело, 2009
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Теоретические основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Модэк, 2008
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: БЕК, 2010
5. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2009
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009
7. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007
8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Академия, 2009
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – СПб.: Питер, 2010
10. Карасевич Г.Б. Менеджмент. Учебник. – М.: Бек, 2008
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2008
12. Теория организации: Учебник для вузов. / Под ред. В.Г. Алиева. – М.: Экономистъ, 2008
13. Управленческие решения: Учебник. / Под ред. Ю.В. Вертакова. – М.: Кнорус, 2008
14. Управленческие решения: Учебник. / Под ред. Л.И. Лукичевой. – М.: Омега-Л, 2009