Повышение эффективности использования кадрового потенциала

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

- затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

- ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

- затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Затратно-ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «СтройТехсервис» решатся следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы развития нового или работающего специалиста;

- определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Оценка результатов труда является одной из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. В ООО «СтройТехСервис» данная оценка могла бы явиться составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств, в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В таблице 3.2 приведена рекомендуемая для ООО «СтройТехСервис» классификация факторов, которые могли бы учитываться при оценке персонала.

Таблица 3.2 – Классификация факторов

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные и физические способности и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

На предприятии следует проводить обучение персонала, т.е. организовывать различные курсы. Организации, которые предлагают услуги по отделке и дизайну помещений увеличиваются, поэтому для поддержания имиджа организации необходимо высококвалифицированный персонал.

В соответствии с концепцией управления персоналом существуют три основных элемента, управляющих человеческим поведением: прошлый опыт (что делать), навыки и способности (как делать), мотивы - стимулы -  (зачем делать). И хотя прошлый опыт и навыки и способности являются в какой-то степени объектом управления, мотивы заставляют искать наиболее эффективные способы стимулирования работников в организации. Существуют четыре основных типа вознаграждения.

Два типа вознаграждения работают на поощрение поведения, остальные два – на потерю интереса к нему. Отдача В+ (1) появляется тогда, когда люди получают что-то положительное от выполнения работы. Это может быть как внешним (благодарственные письма от руководства, продвижения, дополнительное премирование и другое), так и внутренним вознаграждением (удовлетворение или гордость за выполненное задание). В+ является единственным стимулом, поощряющим людей делать что- либо, потому что они этого хотят. А хотят они, потому что получают за это что-то ценное. Второе вознаграждение, усиливающее поведение В- (2) – это отрицательное вознаграждение. Оно срабатывает тогда, когда человек делает что-либо только чтобы избежать неприятностей.

Как известно, дополнительные вознаграждения в виде так называемой тринадцатой зарплаты ежегодно выплачивается работникам многих предприятий по результатам финансово-хозяйственной деятельности. Это достаточно эффективная форма мотивации. Зная о возможности получения в конце года такого вознаграждения, работники стремятся к повышению экономических показателей фирмы.

Но эта зарплата выплачивается не просто так. Это было бы невыгодно для предприятия. Для каждого работника, руководителя, специалиста определяется и утверждается руководителем несколько конкретных показателей, отражающих степень его полезности для предприятия, которые и влияют на размер тринадцатой зарплаты. Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и не более двух негативных, снижающих размер базового оклада.

Исчезает уравниловка, ее место занимают мотивация и стимулирование работников к высокоэффективной работе.

Позитивными показателями могут быть:

• организация договора, который принес предприятию прибыль;
• внедрение новой системы стимулирования, позволяющей заинтересовать работников в более производительном труде;
• окончание вуза и другие.

К негативным показателям можно отнести:

• срыв выполнения договора;
• прогул и другие.

После того как для каждого работника определены показатели, нужно установить степень их влияния на уровень вознаграждения в виде %, соответственно увеличивая или уменьшая базовый должностной оклад (БДО).

Так, можно предложить следующий алгоритм введения  тринадцатой зарплаты.

Дополнительное вознаграждение (тринадцатая зарплата) выплачивается один раз в год руководителям, специалистам и служащим по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

1. Размер тринадцатой зарплаты зависит:

1) от финансового положения предприятия;

2) от реального вклада работника в конечные итоги деятельности предприятия. За основу берется БДО работника, устанавливаемый ему в соответствии со штатным расписанием, которое затем корректируется в зависимости от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных).

К позитивными показателями (ПП) являются:

1. выполнение договорных обязательств и увеличение оборота торговли  (БДО увеличивается на 20%);
2. обеспечение рентабельности выполненных договоров и всей финансово-хозяйственной деятельности (БДО увеличивается на 30%).
3. отсутствие замечаний со стороны руководства предприятия по качеству и оперативности выполнения функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 20%);
4. личный вклад, инициатива и творчество, способствующие заключению выгодных для предприятия договоров, их своевременному и качественному выполнению (БДО увеличивается на 30%).
5. отсутствие замечаний рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству и оперативности выполнения своих функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 30%).

Негативные показатели (НП):

1. невыполнение отдельных договорных обязательств по вине руководства организации (БДО снижается на 20%);
2. сокращение объема оборота торговли (БДО снижается на 20%);
3. допущение случаев конфликтов в коллективе  (забастовок, невыплаты зарплаты и т.д.), а также нарушений дисциплинарного порядка  (прогулов, опозданий) (БДО снижается на 10%).
4. серьезные замечания со стороны руководства предприятия и по качеству и сроком выполнения функциональных обязанностей, приведших к срыву заключения или выполнения договоров, технологическим проблемам в деятельности предприятия (БДО снижается на 30%);
5. нарушения дисциплинарного порядка, случаи искажения отчетности, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20%).
6. обоснованные замечания рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству, своевременности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей (БДО уменьшается на 20%);
7. нарушение дисциплинарного порядка, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20%).

Таким образом, в результате такой системы решается проблема премирования, т.е. премирование осуществляется в зависимости от личного участия в общих результатах работы отдела, цеха. Так, можно перейти от коллективного к индивидуальному варианту премирования.

Значительно повышает материальную заинтересованность работников система, основанная на принципе комбинированной выплаты, включающая в себя текущую оплату труда, которая авансируется помесячно по пониженному нормативу от дохода, а окончательный расчет ведется по балансовым итогам квартала по более высокому нормативу. 

В дальнейшем необходимо применять стимулы для рабочего персонала для повышения эффективности работы. Это непосредственно побуждает работников к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Проектируемые мероприятия не предусматривают серьезных капитальных вложений с длительным сроком окупаемости, поэтому рассчитать эффективность проекта можно рассчитать статическим методом.

Экономический эффект от введения выплат тринадцатой заработной платы:

Прирост объема реализации в целом по проекту	600 000. руб.
Прирост текущих затрат	250 000 руб.,
Единовременные затраты, включаемые в себестоимость первого года	50 000 руб.
Капитальные вложения на реализацию проекта	300 000 руб.

 

Прирост чистой прибыли 1- го года:

- балансовая прибыль   (600-250-50)=300 тыс. руб.

- налог на прибыль 300*0,24=68 тыс. руб.

- чистая прибыль 300-68=232 тыс. руб.

Прирост чистой прибыли 2-го года и последующих:

- прибыль 600-232=368 тыс. руб.

- налог на прибыль.368*0,3=108 тыс. руб.

- чистая прибыль 350-108=242 тыс. руб.

Чистый доход: 210+242*4-250=1190-750=440 тыс. руб.

Индекс доходности: 1190/750=1,6 руб./руб.

Срок окупаемости:  750/1190=0,63 года

Так же  необходимо ввести еще одну штатную единицу на предприятии: помощник менеджера по персоналу. В таблице 3.4 представлены расходы с введением данной единицы.

Таблица 3.4 - Расходы с введением штатной единицы менеджер по персоналу

Вид расхода	Стоимость (руб.)
Рабочий стол	5 000
Кресло	5 000
Компьютер в комплекте	35 000
Ежемесячная заработная плата (год)	120000
Итого	165 000

 

Таким образом, по результатам проведенного анализ во втором разделе предложены следующие ряд мероприятий для повышения эффективности деятельности предприятия.

1. Разработана система профессионального продвижения персонала.
2. Определены критерии для оценки сотрудников, которые, определяют соответствие результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям. На основе данных критерий разработаны, стимулирующие меры.
3. Разработана  система по работе с кадровым резервом и обучение персонала.

 

Заключение

 

 

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия, по нашему мнению, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.