Построение организационных структур и организация взаимодействия

2. Группа показателей,  характеризующих содержание и  организацию процесса управления  в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности  процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как  количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный  характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности  ограничений, когда организационная  структура изменяется в направлении  улучшения одного или группы показателей  эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам  аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

(a) Производительность  аппарата управления может определяться, как количество произведённой  организацией конечной продукции  или объёмы выработанной в  процессе управления информации.

(b) Под экономичностью  аппарата управления понимаются  относительные затраты на его  функционирование. Для оценки экономичности  могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на  содержание аппарата управления, удельный вес управленческих  работников в численности промышленно-производственного  персонала, стоимость выполнения  единицы объёма отдельных видов  работ.

(c) Адаптивность  системы управления определяется  её способностью эффективно выполнять  задачные функции в определённом  диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

(d) Гибкость  характеризует свойство органов  аппарата управления изменять  в соответствии с возникающими  задачами свои роли в процессе  принятия решений и налаживать  новые связи, не нарушая присущей  данной структуре упорядоченности  отношений.

(e) Оперативность  принятия управленческих решений  характеризует современность выявления  управленческих проблем и такую  скорость их решения, которая  обеспечивает максимальное достижение  поставленных целей при сохранении  устойчивости налаженных производственных  и обеспечивающих процессов.

(f) Надёжность  аппарата управления в целом  характеризует его безотказным  функционированием. Если считать  качество определения целей и  постановки проблем достаточным,  т.е. способностью обеспечивать  выполнение заданий в рамках  установленных сроков и выделенных  ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей,  характеризующих рациональность  организационной структуры и  её техническо-организационной уровень.  К структурам относится звенность  системы управления, уровень централизации  функций управления, принятые нормы  управляемости, сбалансированность  распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение  соответствия системы управления и  её организационной структуры объекту  управления. Это находит выражение  в сбалансированности состава функций  и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте  обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного  отражения динамичности управляемых  процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности  отдельных мероприятий по совершенствованию  системы управления допускается  использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

 Корректировка  организационных структур

В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка  структуры или разработка нового проекта.[8, 612-632]

Корректировка производится в следующих случаях:

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенная причинна разработки нового проекта организации являются. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
2. Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия (рис.16).

Рис.16. Тенденции в изменении организационной структуры

Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

5. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.
7. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.
8. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
9. Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств, приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать  эффективно чаще всего является результатом  того, что:

- Принимаются необоснованные стратегические  решения;

- Предприятия пытаются продолжить  деятельность в объёме, который  уже не является экономичным;

- Не удаётся наладить выпуск  новой продукции или выпускается  не находящая сбыта продукция  и не там, где надо;

- Фирмы, имеющие  один рынок сбыта, не способны  диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений. Поэтому значение корректировки оргструктур крайне важно.

2.3. Интеграционные тенденции  в организационном процессе

Процессы интеграции и дифференциации организационных форм — это объективные процессы проявления особенностей самоорганизации систем, их адаптации к изменяющимся условиям существования внешнего мира. [19]

 Исходя из общих принципов  самоорганизации систем можно утверждать, что смена организационных форм будет нарастать одновременно с увеличением разнообразия форм собственности и нарастающим темпом изменений и ограничений со стороны внешней среды. Мировая система в целом развивается, совершенствуется, в ней все время рождаются новые организационные структуры, связи между ними непрерывно усложняются. Вместе с тем мировая система становится все более организованной, как единое целое: составляющие ее элементы все более взаимозависимы и взаимосвязаны. Те компании, которые оказываются неспособными вписаться в эту новую систему, неспособные к коэволюции, — прогорают и уходят с поля боя за мировой рынок.

Таким образом, система диктует  характер поведения своим подсистемам  и требования к их развитию. На примере  постоянной смены множества организационных  форм современных предприятии мы можем еще раз убедиться в  бесконечном движении и изменчивости, так реализуется закон единства и многообразия, идут процессы самоорганизации  сложных организационных систем, каждая из которых включена в другую, еще более сложную.

Конкурентная внешняя среда  и борьба за мировой рынок заставляют отдельные разрозненные организации консолидировать ресурсы, объединяться для достижения целей. Рост корпоративных структур - одна из важнейших тенденций современного развития экономики. Национальные и транснациональные корпорации составляют каркас мировой экономической системы, повышают стабильность международного сотрудничества и возможности макроэкономического регулирования.

В последние годы много говорят  о преимуществах малых форм, и они, безусловно, есть , но опыт показывает, что только крупные фирмы могут выдержать конкурентную борьбу на мировом рынке. Потенциальные возможности фирмы, вошедшей в крупную корпорацию, многократно увеличиваются. Для развития экономики нужны и мелкие, и крупные фирмы, каждая из них выполняет свою специфическую роль. Однако центром экономического роста являются корпоративные структуры.

Интеграция может быть вертикальная и горизонтальная. В результате централизации капитала по горизонтальной линии интеграция идет на базе выпуска однородной продукции, объединяются предприятия одной и той же отрасли. Централизация капиталов по вертикальной линии происходит за счет включения в сферу деятельности компаний все новых этапов производственного процесса (материально-техническое снабжение, НИОКР, производство.), вертикальная интеграция состоит в освоении компанией производства товаров разной степени обработки. Процесс вертикальной интеграции может идти «вверх» или «вниз». Интеграция вверх идет от производства компонентов к производству сложных систем и изделий, интеграция вниз — от производства сложных систем к ее компонентам.

Национальные экономики промышленно  развитых стран активно интегрируются  в единый общепланетарный экономический  организм с универсальной системой регулирования, происходит транснационализация  капиталов, все большую роль начинают играть транснациональные корпорации (ТНК). За последние несколько десятилетий возникло более 40 тысяч ТНК, имеющих сотни тысяч филиалов по всей планете, владеющих третью производственных фондов и производящих более трети общепланетарного продукта. Интеграция бизнеса связана с открытостью национальных экономических систем: ресурсы легко перетекают из одной страны в другую, не зная преград. Ясно, что концентрироваться они будут там, где ниже издержки производства, выше уровень производительности труда, т.е. там, где выгоднее.

Таким образом, интеграционные тенденции просматриваются, как и в мире в целом, так и в организационных структурах организаций, которые стремятся расширить зоны своего влияния.

Глава 3. ОАО «РЖД». Характеристики и организационная структура.

Конкретной  организацией, на примере которой  анализируется организационная  структура, в данной курсовой работе является Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО  «РЖД»), владелец инфраструктуры российской сети железных дорог, одна из крупнейших в мире транспортных компаний.

1. Общая характеристика деятельности ОАО «РЖД»