Понятие и сущность организации производственного процесса

 

 

 

                                                                                          Продолжение табл. 2.1

Товарооборот, млн. руб	105153	214892	109739	204,4
Издержки обращения, млн. руб.	1544	968	-576	62,7
Себестоимость товаров, млн. руб.	98054	188586	90532	192,3
Рентабельность продукции, %	-0,5	5,7	6,2	1240
Прибыль, млн. руб.	-489	10816	11305	2311,9
Доход, млн. руб.	153245	284867	131622	185,9
Фонд оплаты труда, млн. руб.	37621,6	57193,4	19571,8	152
Средняя заработная плата, млн. руб	953,8	1345,6	391,8	141,1
Фондоотдача	-0,001	0,03	0,031	3000
Фондоемкость	-680,4	33,22	712,6	104,7

 

Источник: собственная разработка автора на основе данных предприятия ОАО «Белкард».

ОАО «Белкард» – это современное предприятие, оснащенное высокопроизводительным металлообрабатывающим и кузнечнопрессовым оборудованием: автоматическими линиями, станками-полуавтоматами, специальными приспособлениями и инструментом. В своем составе оно имеет механосборочное, кузнечнопрессовое, инструментально-механическое производства, а также ряд вспомогательных служб и цехов, обладает необходимым потенциалом для изготовления карданных валов современного технического уровня, имеют хорошо обученный персонал.

Для более гибкой, мобильной перестройки производственных циклов и оперативного управления производством в условиях рынка на заводе произведена реструктуризация производственных структур с созданием самостоятельных подразделений.

На базе механосборочных цехов создано механосборочное производство. Кузнечно-прессовое производство объединило кузнечный, термический участок и литейный участок. Цех кузнечно-прессового производства обеспечивает заготовками механосборочное производство.

Во вспомогательном производстве на базе инструментального, ремонтно-механического цехов и участка станкостроения создано инструментально-механическое производство, которое обеспечивает вышеуказанные цеха инструментом, оснасткой, производит ремонт оборудования.

На предприятии действует энергосиловой цех, который обеспечивает производство всех видов энергии, производит ремонт и обслуживание энергопотребляющих и энергопроизводящих объектов.

Для улучшения организации по содержанию, эксплуатации и ремонту зданий, сооружений и коммуникаций создан ремонтно-строительный цех. Ведение внешних и внутренних перевозок производится транспортным цехом.

ОАО «Белкард » имеет линейно-функциональный тип организационной структуры. Для данного типа структуры характерно, что линейному руководителю в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, планов, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, управлений). Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. При этом функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями.

2. Анализ и структура системы управления

 

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. По признаку функционального разделения труда созданы отделы материально-технического обеспечения предприятия, маркетинга и сбыта продукции, финансов, планирования, бухгалтерского учета и отчетности, управления техническим развитием производства. На предприятии в одинаковой мере применяются оба вида функций органов управления.

Для определения качества и эффективности управления на предприятии необходимо сформировать систему объективных показателей. Она представляет собой две группы показателей:

 Первая группа показателей - определяют состояние и эффективность структуры управления. К ним относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и показатели внутренней эффективности предприятия;

По определению система управления - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Система управления должна быть согласована с системой производства, которая является управляемой подсистемой, следовательно, система управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру, с помощью которой осуществляется процесс управления.

Иными словами, организационная структура - это схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. Таким образом, анализ организационной структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления. Объектами анализа иерархической структуры управления являются:

1. состав и количество уровней в аппарате управления;

2. соответствие между масштабами производства и возможностью управления им;

3. степень ответственности и правомочности каждого руководителя в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений.

Объектом анализа функциональной структуры является состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или разных уровнях управления.

В соответствии с Уставом открытого акционерного общества на предприятии создан выбранный орган - Наблюдательный совет, которому подотчетен руководитель предприятия – директор. У директора в подчинении шесть заместителей и главный бухгалтер, которые осуществляют руководство шестнадцатью отделами и бюро по направлениям производственно - хозяйственной деятельности. По качественному составу работников управления с высшим образованием 39%, со средним специальным 61%.

В заводоуправлении действуют научно-технический центр, объединивший технические службы; служба маркетинга; экономическое управление; управление МТС; энергоцентр; управление труда, кадров и соцразвития; централизованная бухгалтерия.

В подчинении директора по коммерческим вопросам находятся:

• Служба сбыта, функциями которого является учет и обеспечение выполнения договорных обязательств по отгрузке, оперативное управление основным производством по изготовлению необходимой продукции для отгрузки;
• Служба снабжения, которая занимается организацией обеспечения ОАО всеми необходимыми для производственной деятельности материальными ресурсами;
• Служба транспорта.

В подчинении заместителя директора по качеству находятся:

• Отдел технического контроля (осуществляет контроль за качеством изготовляемых деталей);
• Бюро стандартизации (контроль за соблюдением технических и государственных стандартов);
• Центральная лаборатория измерительной техники.

Главный бухгалтер руководит бухгалтерией, которая осуществляет контроль расходования денежных средств и материальных ценностей, учет издержек производства, ведение аналитического учета и осуществление контроля за движением материальных ценностей по предприятию и др.

Бюро маркетинговых исследований находится под руководством директора НТЦ и занимается изучением рынков сбыта, конкурентов, организацией рекламы, возможностей предприятия.

Организационная структура предприятия относится к многоуровневой системе. Однако между директором предприятия,  его заместителями и главным бухгалтером  установлены линейные отношения подчинения.

Полномочия руководителей определяются Уставом предприятия и должностными инструкциями.

Опираясь на выше приведенную группу показателей, проведем анализ организационной структуры управления в ОАО "Белкард".[2, c.257]

Высший уровень управления (директор, главный бухгалтер, главный инженер, зам. по коммерческим вопросам, зам. по экономике, зам. по идеологической работе, начальник управления качеством, руководитель службы охраны, начальник юридического отдела, начальник службы гражданской обороны) -10 чел.

Средний уровень управления - (зам. главного инженера, директор НТЦ, главный технолог, главный металлург, начальник цехов  и т.д.) – 264 чел.

Низший уровень управления (мастера, инженеры,  бригадиры и т.д.) – 512 чел.

Основной персонал (конструкторы, токари, кладовщики, контролеры, сторожи и т.д.) - 2756 чел.

Таким образом, используя все данные, можно рассчитать:

• коэффициент занятости (Кз) персонала в аппарате управления:

 

Кз = АУП / ППП,                                                                                          (2.1)

 

где АУП - численность аппарата управления,

ППП - численность основного персонала.

• соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс):

 

Кс = AУПл/АУПф                                                                                        (2.2)

 

где АУПл - численность руководителей высшего звена;

АУПф - численность работников всех функциональных служб.

• определить эффективность труда управленческого персонала (ЭфУП):

 

ЭфУП = В / АУП,                                                                                      (2.3)

 

где В - объем реализованной продукции (в стоимостном выражении);

АУП - численность административно-управленческого персонала.

Кроме того, эффективность управления может быть отражена показателем

• производительности труда (ПТ) всего персонала предприятия:

 

ПТ = Товарооборот / Численность персонала                                           (2.4)

 

По данным показателям можно сделать вывод: действующая на предприятии организационная структура является рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня значительно ниже численности основного персонала, удельный вес руководителей составляет 22,2%. В практике менеджмента установлено допустимое рациональное соотношение управленческого персонала производственного предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек.

Вторая группа - это показатели внутренней эффективности управления, которые отражают степень достижения целей предприятия. К ним относятся:

 

• Расчет степени выполнения плана товарооборота =  плановый товарооборот / фактический товарооборот;                                                   (2.5)

 

• Рентабельность продукции = Прибыль / себестоимость;                       (2.6)

 

 

• Коэффициент рентабельности = Затраты / прибыль;                           (2.7)

 

• Коэффициент реализации на 1 работника = объем реализации / число работников;                                                                                                    (2.8)

 

 

• Соотношение объема товарооборота и издержек обращения = объем товарооборота / издержки обращения;                                                          (2.9)

 

• Уровень фонда оплаты труда =100 / товарооборот соответствующего периода;                                                                                                             (2.10)

 

 

• Средняя зарплата  = фонд оплаты труда / численность персонала   (2.11)

Имея данные по предприятию, рассчитали показатели и составили сводную таблицу (см. табл. 2.2).

 

                                                                                                Таблица 2.2

Показатели внутренней эффективности

Показатель	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+/-)	Процент (%)
Динамика изменения фактического товарооборота (млн. руб.)	105153	214892	109739	204,4
Степень выполнения плана товарооборота	55,4	97,6	42,1	176,2
Рентабельность продукции	-0,005	0,06	0,065	13
Коэффициент рентабельности	-3,16	0,09	3,25	1
Коэффициент реализации на 1 работника	32	60,7	28,7	189,7