Планирование как функция управления

Другой крупнейший американский специалист в области  корпоративного менеджмента Игорь Ансофф так выразил слабую обоснованность действий руководства компании по диверсификации: "Компании нередко страдают синдромом "хорошо там, где нас нет". Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой в долгосрочном смысле является заблаговременная покупка надежной информации".

Исследования  эффективности применения планирования, проведенные в Англии в 56 крупных  корпорациях, убедительно свидетельствуют  о том, что повышение качества планирования, которое неминуемо приходит с опытом, ведет компанию ко все большей успешности.

Немецкая компания "Кайзер алюминиум энд кэмикл корпорейшн" долгосрочные планы разрабатывает как в количественных, так и в качественных показателях. Процесс планирования начинается 1) построения картины о будущем состоянии предприятия. 2) Далее разрабатывается сводный финансовый отчет, прогноз сбыта, определяется объем производства и доля рынка по каждому виду продукции. После этого 3) строятся гипотезы о проблемах, с которыми может столкнуться корпорация. На их основе 4) конкретизируются основные цели и создаются стратегические программы. Далее 5) изучаются основные конкуренты, составляется план НИОКР, оцениваются производственные мощности, планируются капвложения, рассчитывается потребность  в рабочей силе и материально-техническом обеспечении.

Немецкую модель процесса стратегического планирования можно проиллюстрировать опытом немецкого автомобильного концерна "Даймлер-Бенц" . Основные положения схемы стратегического планирования, оформившиеся в этой корпорации, включают в себя:

1. Использование для концерна стандартов плановых процедур и оформление всей отчетности в соответствии с данными стандартами.
2. Использование сценарного подхода при создании вариантов стратегического плана.
3. Приоритетность в планировании максимального для конечного потребителя эффекта и достижения максимальной синергии в объединенной деятельности всех хозяйствующих субъектов концерна; направленность в планировании на снижение издержек производства, ускорение внедрения результатов НИОКР и улучшения качества продукции.
4. Разработка и реализация в процессе планирования взаимоувязанности стратегических приоритетов, которые будут выполняться бизнес-единицами концерна.

Японский обобщенный вариант планирования характеризуется обязательным исполнением лишь краткосрочных планов, в то время как среднесрочные планы подвергаются частым изменениям и корректировки, вплоть до радикального пересмотра. Большинство японских корпораций легко изменяет запланированные цели, если того требуют обстоятельства.

Процесс разработки среднесрочного плана включает в себя следующие этапы:

1. Центральный отдел сводного планирования совместно с соответствующими службами компании определяет основные цели и стоящие перед компанией проблемы.
2. Центральные службы компании готовят плановую разработку, фиксирующую общий курс, цели и задачи всей компании, а так же направление действий для каждого отделения. Далее, эти документы одобряются руководством и рассылаются по отделениям.
3. На этом этапе отделения должны осуществить детализацию полученных "сверху" директив с учетом имеющихся у них возможностей. Для этого отделения привлекают расчеты своих плановых служб и проводят консультации со смежными отделениями. Итогом такой работы является первый предварительный вариант плана отделения.
4. Планы, подготовленные отделениями, сводятся в единый план центральным отделом сводного планирования. После завершения этой работы сводный план, отражающий схему распределения ресурсов и перечень мероприятий, передается высшему руководству. После ознакомления со сводным планом, руководство может отправить на доработку в отделения те аспекты плана, которые нуждаются в корректировке.
5. Учитывая рекомендации руководства, отделения вносят необходимые коррективы в свои планы (с детальной проработкой мер по их осуществлению) и подготавливают второй вариант плана. К этому плану может прилагаться порядок и содержание действий при неблагоприятных обстоятельствах, при резких изменениях внешних условий в невыгодном для корпорации направлении.
6. Если второй вариант планов утверждается высшим руководством, то далее осуществляется составление бюджета расходов и доходов отделений на кодовой период.
7. Составление среднесрочного плана корпорации завершается путем включения в него планов развития родственных и смежных компаний.

Как правило, среднесрочный  план содержит такие показатели как: общий объем производства, продаж и прибыли, а так же структуру производственных издержек (иногда указывается объем и структура продукции, изготавливаемой по заказу, объем и структура продукции, закупаемая у других компаний).

Кроме среднесрочного плана разрабатывается пятилетний план, отражающий распределение ресурсов по основным направлениям производственной деятельности компании.

Заслуживает внимание методика планирования, используемая сотрудниками японской корпорации "Хитачи". Процесс планирования в этой компании состоит из пяти шагов:

1. Сбор информации об окружающей среде и анализ данных о деятельности компании.
2. Выявление стратегических проблем. Некоторые из них поднимаются высшим руководством, другие плановым отделом в ходе накопления стратегической информации, третьи возникают в процессе выполнения текущих планов.
3. Плановый отдел формирует цели компании и производственную политику. Здесь рассматриваются такие вопросы, как величина компании, развитие новых производств, будущая номенклатура продукции и др. После этого эти цели и политика обсуждаются Комитетом по политике или Комитетом по управлению при рассмотрении стратегических вопросов. Директивами предусматривается ситуационный план для отделений.
4. Разработка планов отделений. На этом шаге финансовые показатели просты, а стратегии четко выражены. Плановый отдел увязывает планы отделений и выявляет проблемы. Это второй раунд выявления проблем, следующий за второй стадией разработки планов. Затем планы и проблемы обсуждаются Комитетом по политике, после чего они уточняются. Данную работу координирует плановый отдел.
5. Разработка плана корпорации, структура которого аналогична структуре планов отделений, но это не просто сводный план отделений, а документ, воплощающий будущую стратегию, которая обсуждалась на третьей стадии.

Большое значение в японских корпорациях имеет  схема отношений между материнской  и дочерними компаниями. В филиалах и дочерних фирмах, работающих на внутреннем рынке, цели устанавливаются с точки  зрения материнской компании. Эти  цели обычно содержат показатели по следующим позициям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для тех филиалов и дочерних компаний, которые концентрируются на повышении эффективности производства, устанавливаются целевые показатели по объему продаж, прибыли, устойчивости и по вкладу в развитие принимающей стороны. А филиалам, сориентированным на ресурсы, цели устанавливаются с позиции ТНК в целом: объем продаж, прибыли, устойчивости и доли на мировом рынке.

Установлено, что 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления.  В японских корпорациях стратегическое планирование осуществляется либо "сверху вниз", либо посредством взаимодействия высших и низших уровней управления. Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских.

В рамках стратегического  планирования западные корпорации активно  используют упомянутое выше понятие  СХЦ и специфические для данного  процесса понятия :

• Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ);
• Зона стратегических ресурсов (ЗСР);
• Зона стратегических технологий (ЗСТ);
• Группы стратегического влияния (ГСВ);
• Центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД).

Использование данных понятий позволяет вести стратегическое планирование "крупно блочно", не отвлекаясь на малосущественные детали и не углубляясь в нюансы.

Следует подчеркнуть, что поскольку западные крупные  корпорации поддерживают тесные контакты с консалтинговыми группами, то разрыв между теорией и практикой не так велик, как в отечественном менеджменте. Чем крупнее корпорация, тем чаще она использует в своей практике консультационную помощь ведущих теоретиков менеджмента. В связи с этим в той или иной степени корпорации использует инструментарий специалистов по организации стратегического анализа и планирования. Для стратегического анализа используются: SWOT-анализ, Метод анализа GAP, Метод анализа LOTS, Метод анализа, Метод анализа PIMS, Метод изучения профиля объекта, Метод анализа McKinsey 7S. Для стратегического планирования используются следующие матрицы: Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), Матрица МакКинсей, Матрица Артур Д.Литл, Матрица Ансоффа и др.

 

Итак, стратегическое планирование в практике зарубежных корпораций имеет следующие характерные черты:

• Многостадийный процесс (последовательность стадий с возвратами на предыдущие при неудовлетворительном результате). Общая для всех корпораций линия планирования: Миссия - Цели - Стратегическая идея - Один из вариантов стратегий корпорации - Стратегии бизнес-единиц - Тактические планы бизнес единиц - оперативные планы подразделений бизнес-единиц);
• Многоуровневый процесс (основные уровни: "управляющий корпорацией - Центральный отдел планирования - Руководители бизнес-единиц и их плановые отделы - руководители функциональных направлений - руководители производственных подразделений). Весь процесс стратегического планирования предполагает тесное взаимодействие между различными уровнями управления, процессы взаимоувязки и взаимокоррекции планов каждого уровня;
• Основные типы аналитической работы в стратегическом планировании: сбор информации о внешней и внутренней среде; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; целеполагание; разработка сценариев стратегий (стратегическое проектирование); проблемный анализ; конкретизация стратегии (конкретное проектирование); анализ ресурсных возможностей;
• Весь процесс стратегического планирования организуется либо с преобладанием подхода "сверху вниз", либо - "снизу вверх" и, наконец, сочетание этих двух подходов (и "сверху вниз", и "снизу вверх");
• В рамках западной теории менеджмента сформирован достаточно определенный понятийно-концептуальный аппарат по стратегическому управлению корпорацией.
• Западные наиболее крупные корпорации активно сотрудничают с теоретиками стратегического менеджмента и используют в своей профессиональной практике целый ряд специфических методик по стратегическому анализу, планированию и управлению в целом.

Практическая часть

О BNP Paribas

 

BNP Paribas (www.bnpparibas.com) входит в число 6 сильнейших банков мира по данным Standard & Poor's и является крупнейшим банком Еврозоны по объему депозитов. BNP Paribas – один из европейских лидеров международного масштаба в области финансовых услуг - присутствует в 80 странах и насчитывает свыше 200 000 сотрудников, из них 160 000 - в странах Европы.

BNP Paribas занимает  ключевые позиции по трем основным  направлениям деятельности:

Розничные банковские услуги

Инвестиционные  решения

Корпоративные и инвестиционные банковские услуги.

Банк развивает интегрированную бизнес модель в регионе Европа-Средиземноморье и располагает широкой сетью банковских отделений в США.

 

       BNP Paribas Personal Finance является лидером  в сфере потребительского кредитования  в Европе.

В направлениях Корпоративных и инвестиционных банковских услуг и Инвестиционных решений BNP Paribas также занимает ведущие позиции в Европе и имеет устойчивый бизнес в Азии, где активно развивает свою деятельность.

 

      Группа BNP Paribas в России 

 

Представительство BNP Paribas в России было открыто в 1974 году. В июле 2002 г. BNP Paribas получил лицензию № 3407 на оказание всех видов банковских услуг, которая была выдана дочернему банку «БНП Париба Банк» Закрытое Акционерное Общество.

Сегодня BNP Paribas предоставляет широкую гамму услуг в России:

 

- Розничные  банковские услуги 

 

BNP Paribas - розничные  банковские услуги частным лицам,  малому бизнесу и корпоративным  клиентам (КБ «БНП Париба Восток»  ООО)

Cetelem - потребительское  кредитование в точках продаж («БНП Париба» ЗАО)

Arval - операционный  лизинг и управление автопарком (ООО «Арвал»)

- Инвестиционные  решения 

 

Cardif - услуги  по страхованию жизни (ООО «Страховая  компания Кардиф»)

 

 

- Корпоративные  и инвестиционные банковские  услуги 

 

BNP Paribas («БНП  Париба» ЗАО) 

 

О российском подразделении Cetelem

 

Cetelem – компания  №1 на рынке кредитования физических  лиц во Франции и Европе -  начал свою деятельность в  России в 2007 г. как структурное  подразделение «БНП ПАРИБА» ЗАО  и сегодня  является одним  из активных участников российского рынка потребительского кредитования.

 

Российское  подразделение Cetelem предоставляет клиентам полный спектр потребительских и  авто кредитов в центрах продаж через  сеть федеральных и региональных партнеров (розничных торговых сетей  и автодилеров) и выпускает кредитные карты в сотрудничестве с Mastercard.