Персонал підприємства як об’єкт оцінювання

Таким чином, ми переконані, що організацію та проведення оцінювання персоналу на підприємстві слід визнати незадовільною, так як в наявності лише певні елементи системи оцінювання. Об’єкт оцінювання чітко не визначений, як цілі і критерії оцінки. Відірваність даної системи від решти напрямків кадрової роботи на підприємстві дозволяє говорити про недієвість та формальність такої системи оцінювання персоналу.

3.3 Зарубіжний досвід оцінки  персоналу підприємств

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників. У різних організаціях акцент робиться залежно від кадрової політики на ті чи інші проблеми.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередню начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

У більшості підприємств оцінка й атестація проводяться щорічно, особливо коли застосовуються спрощені процедури оцінки. Багато підприємств вимагають від своїх керівників обов’язкового поточного контролю за діяльністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особливо ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення [3, с.242].

Наприклад, у компанії «Макдональдс» керівники і спеціалісти в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожній зміні на посаді, а також через шість місяців з часу найму, переміщення на іншу посаду. Неформальна оцінка для нових найманих працівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади – через тридцять днів, а формальна – через півроку роботи. Компанія, наймаючи спеціаліста на роботу або переводячи на нову посаду, розраховує швидко отримати віддачу. Жорсткий контроль, оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяє надати йому відповідну допомогу, швидко виправити недоліки. Одночасно перевіряє правильність рішення про найм чи нове призначення. В короткий термін працівника, який не виконує поставлених завдань, переводять на менш відповідальну роботу або звільняють.

Ще однією ціллю скорочення терміну формальної оцінки в цей період є нав'язування працівнику високих стандартів трудової діяльності. В майбутньому привиті працівнику стандарти трудової діяльності стараються закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що організація у більшості випадків використовує одночасно два види оцінки діяльності працівників:

• за результатами праці;
• оцінка якостей, які впливають на досягнення результатів.

Оціночна форма включає два відповідних розділи, в кожному з яких керівник проставляє бальні оцінки. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим.

Підлеглий має право письмово не погодитись з висновками начальника, зафіксувати особливі умови, що вплинули на результати праці. Головним завданням оцінки є виявлення резервів підвищення ефективності роботи працівника. Крім цього, процедура оцінки забезпечує документальний контроль за самим керівником.

Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами вирішується корпоративним керівництвом, перш за все оплати праці, переміщення та скорочення працівників. Ці питання також включаються в оціночні форми. Безпосередній керівник дає оцінку кожному підлеглому, але вона розглядається як рекомендація для керівника фірми. Заключний розділ оціночних форм не показується працівникові, оскільки на його основі приймаються кадрові рішення. Керівництво окремих фірм, організацій вимагає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань:

• скорочення чи звільнення спеціаліста;
• доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи зміни його кар'єри на управлінську;
• доцільність підвищення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу є знання безпосередніх начальників не тільки своїх підлеглих, але й працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу приділяють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторс» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3-4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. Вданий час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівництву спостерігати за великою кількістю підлеглих.

Важливим питанням організації оцінки є підбір складу комісії, яка може дати об'єктивну ділову оцінку кандидата. З цією метою до оцінки спеціаліста залучають колег, підлеглих і його самого. Від спеціаліста вимагають перелік всіх виконаних робіт. За цими даними уточнюють показники оцінки і коло осіб, які їх дали, вияснюється інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у стосунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності.

Наприклад, у компанії «Контролдей та» працівникові за тиждень повідомляють дату співбесіди. Він повинен підготуватись з таких питань:

• як він сам оцінює свою діяльність;
• як успішно справився з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів;
• що потрібно зробити для покрашення якості роботи.

Метою обговорення є посилення мотиваційного впливу на підлеглого, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється конкретна програма дій працівника з метою покрашення результатів праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових якостей.

При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залучають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покрашення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деяких організаціях від працівників вимагають розробки програми своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів оцінки.

В інших випадках програми дії, що розробляються за результатами оцінок, включають не тільки перелік конкретних заходів, а то й терміни їх виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцінки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити обговорення підсумків оцінки з підлеглими є головним фактором, від якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з проблем оцінки діяльності підлеглих.

Важливою методичною умовою є концентрація обговорення результатів оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її покращення. Психологи рекомендують проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і не менше однієї години. Керівник повинен добре знати конкретну роботу підлеглого, оперувати даними, які розкривають як результати праці, так і особисті якості.

Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських фірмах є визначення контингенту працівників, за рахунок якого можна проводити скорочення.

Корпораціям перш за все необхідно звільнитись від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві причини звільнення:

• індивідуальне звільнення з метою заміни неефективних менеджерів;
• ліквідація або суміщення управлінських робочих місць. Наприклад, Кабінет Міністрів України провів скорочення працівників за рахунок перебудови управлінських процесів, використання нової інформаційної технології, ліквідації непотрібних управлінських ланок.

Оцінка персоналу проводиться за підсумками півріччя (у зв’язку з виплатою премії), за підсумками року (при черговому підвищенні заробітної плати), в довгостроковій перспективі (з урахуванням підсумків оперативної оцінки). Ключовий критерій оцінки – не індивідуальний кінцевий результат, а старанність працівника, його готовність вдосконалювати свою діяльність і вносити вклад у роботу фірми. Особлива увага приділяється соціальному внеску працівника у функціонування трудового колективу.

Індивідуальна оцінка працівників здійснюється безпосереднім керівником. Матеріали оцінки надходять у відділення управління людськими ресурсами, яке коригує їх у масштабах фірми, не допускаючи занижених або завищених індивідуальних оцінок; результати фіксуються в особовій справі працівника. Вони використовуються для планування його індивідуального зростання і підвищення кваліфікації. Ретельно дотримується принцип конфіденційності оцінки. Лише в небагатьох фірмах в порядку нововведення застосовується система зворотного зв’язку, що передбачає обговорення з працівником підсумків оцінки [8].

Міжнародна практика виділяє такі основні методи оцінки персоналу:

1. Assessment Сenter – це технологія  оцінки персоналу, широко використовувана  в світі. Починаючи з 1960 року більшість  американських корпорації (наприклад, «IBM», «Стандарт ойл оф Огайо», «Сірс Робакс») створили власні  центри оцінки персоналу [18].

Департамент праці та зайнятості США визначають ассессмент як стандартизовану багатоаспектну оцінку персоналу, що включає в себе безліч оцінних процедур: інтерв’ю, психологічні тести та ділові ігри.

Assessment Center – це метод  оцінки персоналу, заснований на  моделюванні ключових моментів  діяльності оцінюваного, для виявлення  наявних у нього професійно  важливих якостей [11, с.210].

2. Management by Objectives (МВО) – управління  по цілях, з’явився в 1960-1970-х роках  у США. Оцінка методом MBO дозволяє  оцінити особисті досягнення  кожного співробітника за певний  період часу, зазвичай за рік. Даний метод застосовується при  поточній оцінці результатів  праці працівника і при перекладі  співробітника на нову посаду.

При проведенні оцінки методом MBO керівник і співробітник на початку звітного періоду складають список завдань, виконання яких оцінюється в кінці звітного періоду. Звітний період, як правило, збігається з фінансовим роком. В ідеалі, система оцінки повинна охоплювати всі посади на підприємстві – від рядового співробітника до топ-менеджерів [16].

3. Метод KPI (key performance indicators). У  деяких країнах (Японія, Корея, Сінгапур, Малайзія, Гонконг, Англія, Німеччина, США, в останні роки Бразилія) концепції KPI і загального керівництва  якістю підняті на рівень національної  ідеї [15, с.7].

KPI – система показників, за допомогою якої роботодавці  оцінюють своїх співробітників. Показники роботи кожного окремого  співробітника прив’язують до  загальних KPI усього підприємства. Мета  системи – зробити так, щоб  дії співробітників з різних  служб не були суперечливими  і не гальмували роботу фахівців  з інших підрозділів. Кожен вносить  вклад у загальну справу, працює  на досягнення поставлених перед  ним цілей і в результаті  отримує бонуси за їх виконання [17, с.35].

4. Метод «360 градусів».

Оцінка за методом «360 градусів» – це оцінка співробітника підприємства на основі його поведінки в реальних робочих ситуаціях і проявлених ним ділових якостей [19]. Дані отримують шляхом опиту самого співробітника, його безпосереднього керівника, колег, підлеглих, а в окремих випадках і клієнтів оцінюваного. Основна мета зворотного зв’язку 360° – надати співробітникові систематизовану інформацію про оцінку рівня розвитку компетенцій [20].

Зарубіжні підприємства (США, Японія) мають досить великий досвід і давно сформовану систему управління персоналом. Вхідна в систему управління персоналом оцінка персоналу також має свої особливості [7].

У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його «цінності для фірми» по п’ятибальній системі. Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США – центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них.

Оцінка індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи керівника чи фахівця [14, с.122].

Оцінка кадрів на підприємствах Японії характеризується декількома особливостями, пов’язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен працівник. У зв’язку з цим одним із обов’язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар’єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв’язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Підвищення окладів здійснюється щорічно, як правило, 1-го квітня, а премії видаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки пробила «бреш» в традиційній японській системі оплати праці за віком і стажем.