Особенности процесса консультирования

Необходимое условие, являющееся преимуществом данной технологии, является привлечение к участию в Сессии представителей заинтересованных сторон - а именно, поставщиков, клиентов и если необходимо, других партнеров в регионе (даже в случае потенциального партнерства в перспективе).

Создание экспертных оппонирующих групп

Метод создания экспертных оппонирующих групп совмещает в себе методы самостоятельного научного познания и мозгового штурма. Принципы данного метода построены на формировании двух различных групп экспертов, которым предлагается решить поставленную проблему различными способами, в итоге защиты и дискуссии руководство предприятия Заказчика принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы. Графически метод создания экспертных оппонирующих групп можно представить таким образом (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Графическое представление метода создания экспертных оппонирующих групп

Самостоятельный научный поиск

Самостоятельный поиск - это метод обучения, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему, на основе уже изученного и изложенного в научных работах, ее структуру, иностранный опыт решения вопроса, что поможет ему ориентироваться в проблеме более четко. Методология исследовательской деятельности представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов познания, доказательства, оформления и защиты результатов исследований. Общие правила исследовательской деятельности исходят из положений различных теорий и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу исследовательской деятельности.

Изучать в научном смысле - это значит быть научно объективным. Нельзя отбрасывать факты в сторону только потому, что их трудно объяснить или найти им практическое применение в рамках проводимого исследования. Дело в том, что сущность нового в науке не всегда видна самому исследователю. Новые научные факты и даже открытия из-за того, что их значение плохо раскрыто, могут долгое время оставаться в резерве науки и не использоваться на практике.

В ходе исследовательской деятельности важно все. Концентрируя внимание на основных или ключевых вопросах темы, нельзя не учитывать так называемые косвенные факты, которые на первый взгляд кажутся малозначительными. Часто бывает, что именно такие факты скрывают за собой истоки важных открытий. В исследовательской деятельности мало выявить какой-либо новый научный факт, важно дать ему объяснение с позиций современной науки, показать его общепознавательное, теоретическое или практическое значение.

Накопление научных фактов в процессе исследования - всегда творческий процесс, в основе которого всегда лежит замысел ученого, его идея. В философском определении идея представляет собой продукт человеческой мысли, форму отражения действительности. Идея отличается от других форм мышления и научного знания тем, что в ней не только отражен объект изучения, но и содержится сознание цели, перспективы познания и практического преобразования действительности. Идеи рождаются из практики, наблюдений окружающего мира и потребностей жизни. В основе идей лежат реальные факты и события. Жизнь выдвигает конкретные задачи, но зачастую не сразу находятся продуктивные идеи для их решения.

Тогда на помощь приходит способность исследователя предлагать новый, совершенно необычный аспект рассмотрения задачи, которую долгое время не могли решить при обычном подходе к делу или, как говорят, пытались решить ее "в лоб". Развитие идеи до стадии решения задачи обычно совершается как плановый процесс научного исследования.

Инновационными эти методы могут быть признаны потому, что результатом их применения является какое-либо нововведение, в частности:

• Обновленная технология реализации Консультационного проекта

• Новый подбор показателей анализа деятельности клиента

• Обновленные должностные инструкции и др. результаты, представляющие определенную значимость для клиента.

Можно с достаточной уверенностью утверждать, что лишь незначительное число проектов завершаются в срок. Отставание от плана, несогласованные документы, а также сотрудники заказчика, зачастую открыто препятствующие деятельности консультантов, - самые распространенные "ночные кошмары" менеджеров проектов.

Существует несколько ключевых моментов, вызывающих затягивание сроков по вине консультанта. Им стоит уделить достаточное внимание еще на стадии планирования проекта:

• отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости взаимодействия с консультантом, с другой;

• отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ;

• неспособность согласовывать коррективы внутри компании заказчика;

• неправильное определение объема, состава и последовательности работ;

• использование непроверенных/ неизученных методологий;

• непоследовательность действий (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям).

На стадии предпроектного исследования исполнителем могут быть неправильно сформулированы или не в полной мере осознаны реальные потребности заказчика. Зачастую сбор первичных данных осуществляют специалисты невысокой квалификации. Такая организация работ позволяет снизить стоимость предпроектного этапа, но именно этот подход скрывает риск, что в отсутствие четкой методологии его проведения даже адаптированные к конкретному предприятию опросные листы, могут не охватить некоторые существенные вопросы. Анализ собранной информации проводят консультанты более высокой квалификации, но потери информации при первичном сборе не могут быть компенсированы даже их опытом и профессионализмом. Чтобы исключить подобный риск, необходим тесный контакт с персоналом заказчика для конкретизации полученной информации и четкой и ясной формулировки целей проекта в дальнейшем.

Немаловажным является также закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных работ со стороны как консультанта, так и заказчика. На первый взгляд, ограничение количества дней, выделенных на согласования, кажется лишней строгостью. На деле же бесконечные доработки и "переосмысления" принципиально не улучшают достигнутого результата, однако требуют времени. В данном случае весьма уместно руководителям проекта от обеих заинтересованных сторон помнить поговорку, "что лучшее - враг хорошего". Иначе проект может значительно затянуться в борьбе за "идеальное" качество.

Одной из самых распространенных ошибок исполнителей при составлении плана-графика работ является неправильный расчет объема работ. В самом деле, со 100%-ной точностью невозможно определить трудоемкость всех работ, даже если они выполнялись ранее. Каждый проект уникален, поэтому применение готовых сценариев и проверенных решений часто оказывается неэффективным. Никто не поручится, что именно в четверг на совещании в 9 часов найдется гениальное решение ключевой проблемы и на это уйдет ровно 4 часа. Как правило, от 30 до 60% всего времени проекта приходится только на разработку. Трудоемкость технических работ можно прогнозировать довольно точно, а вот трудоемкость "рождения идеи" подсчитать невозможно.

Срок работ также неразрывно связан с используемой методологией. Консультационные проекты, как правило, не имеют четко закрепленной методологии. В ходе решения нетипичных комплексных задач могут возникать решения, в корне меняющие методологию или создающие новый подход. В таком случае под действием обстоятельств может произойти нарушение или, скорее, изменение логической последовательности выполнения работ и даже блоков работ. Когда такая методологическая работа происходит в процессе выполнения проекта, риск отставания существенно повышается. Часто в подобном процессе возникает необходимость коррекции результатов целых блоков уже завершенных работ в связи с принципиальными изменениями, вносимыми по ходу проекта. Разумеется, такая ситуация требует либо согласования изменения времени выполнения работ в контракте, либо сверхусилий от консультанта.

Группа факторов, влияющих на бюджет проекта:

• неверная оценка необходимых ресурсов;

• изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах).

Зачастую развитие и само существование проекта упирается именно в бюджетные ограничения. Проект на завершающем этапе уже разительно отличается от того, каким он представлялся в самом начале, когда планировался бюджет. Не потому, что на этапе планирования был занижен объем необходимых финансовых ресурсов, хотя бывает, что дело обстоит именно так, а потому, что все изменения и корректировки, происходящие в процессе реализации проекта, находят свое отражение в составе работ и трудоемкости.

В ходе реализации проекта становится более понятным, что делается, для чего и как нужно делать дальше, чтобы проект развивался и в конечном итоге достиг намеченной цели. Изменения, инициируемые как консультантом в процессе поиска оптимального решения, так и заказчиком, также в стремлении повысить эффективность деятельности предприятия, выражаются в дополнительных трудозатратах. В итоге дополнительные трудозатраты превращаются в ощутимое превышение бюджетного ограничения. Стоимость проекта растет, в то время как его цена закреплена контрактными документами. Данная ситуация может быть воспринята сторонами как "допустимое превышение бюджета рабочего времени проекта" и не станет камнем преткновения. Но, когда объем дополнительных трудозатрат составляет значительную часть начального бюджета, тут уже сторонам лучше вернуться за стол переговоров, в противном случае проект рискует быть прекращенным

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки.

Различают четыре различных пути определения консультационного товара .

Вариант 1. - функциональные или предметные области вмешательства.

Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство.

И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка.

Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве.

Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса.

Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение.

Вариант 3 – специальные методы и системы.

В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать

Вариант 4 - применение методологии консультирования.

В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.

Подчеркивается не содержание или конечные результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.

Другие варианты.

Среди других вариантов рассматриваются услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящих кадров, технической подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.

Однако ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной ограниченности, и это не может не сказаться на конечном результате.