Особенности процесса формирования множества целей (целеполагания) при принятии управленческого решения

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ 
ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Кафедра Менеджмент организации

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

 

 

по дисциплине Управленческие решения

 

 

Тема: Особенности процесса формирования множества целей (целеполагания) при принятии управленческого решения.

 

Студентка:            Васильева О.Е.          № группы М – 33      Семестр № 5

Ф.И.О.

 

Подпись студентки _____________________    «14»    12    2011г.

 

 

 

 

 

Работа зачтена _________________            Карчевский В.М.        «___» _____ 2011 г.

подпись   Ф.И.О. преподавателя

 

 

 

 

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2011

 

 

 

 

 

 

          Управление предприятием предполагает определение целей деятельности.       Процедура постановки и выбора целей получила название «целеполагание». Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

• собственники, владельцы фирмы;
• сотрудники фирмы;
• клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;
• деловые партнеры фирмы;
• общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.

Далее:

• задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;
• разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;
• проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые

2

предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

2. Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

• Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.
• Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.
• Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
• Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

3

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) -оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

3. Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

• Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований -достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.
• Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых

4

 руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

• Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

• выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
• формулирование миссии;
• установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");
• построение дерева целей;
• согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

 

 

 

 

Рис.1 Дерево целей

 

5

        Цели сами  по себе при умелой их постановке  становятся одним из мощных  источников мотивации персонала, их насыщения своим интеллектуальным потенциалом и инновационными технологиями.

     Необходимо привлечение коллектива организации к работе как непременное условие предупреждения действий, не согласующихся с ее целями и задачами. Показателен подход, разделяемый всеми специалистами и в равной мере приемлемый всегда и для всех: организации, в которых не обсуждаются генеральные цели и задачи, существенно убавляют перспективу достижения согласия среди ее сотрудников относительно общей цели. При открытом обсуждении среди сотрудников растет возможность разработки необходимого количества альтернатив и корректировки генеральной цели. Впрочем, отсюда вовсе не следует, что будет гарантировано всеобщее согласие – единодушие достижимо далеко не всегда. Однако сотрудники получают в приемлемой мере четкое понимание будущего своей организации.

    Цели выражают потребности  персонала организации, которые, будучи  осознаны, преобразуются в интересы, а затем и в установки к  действию. В целях и в последующих  действиях стыкуются личные, групповые и общественные интересы. И потому, чем полнее выражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования, тем более они мотивированы в их результативности.

   Со временем первоначальные  намерения могут претерпеть изменения, однако миссия сохраняется, обогащаясь новым опытом. Но чтобы обогащение стало возможным и результативным, полезно постоянно задаваться вопросами: нет ли необходимости в корректировке миссии, целей и задач организации. Поэтому следует отрабатывать механизмы периодического пересмотра – модернизации миссии с тем, чтобы она постоянно оставалась актуальной и сочеталась с оправданно и рационально меняющимися целями и задачами организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

 

Список использованной литературы

1. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0018/
2. Учебно методическое пособие по дисциплине « Основы менеджмента»; Ярославль 2008
3. А.М. Омаров «Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука»; ЗАО «Издательство Экономика» 2009г.