Особенности мотивации менеджмента (руководства) российских и зарубежных организаций: сравнительная характеристика

Во-первых, пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники здесь трудились эффективней.

Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании.

В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное "уходит" с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами.

По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:

оторванность от процесса принятия решений

отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот

отсутствие налаженной системы коммуникаций

отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников

низкий уровень заработной платы

Все это заставило российские компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию руководители пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. [39]

Реальными мотивами в России труда являются своевременность выплаты заработной платы, содержание труда, организация труда, условия труда, возможность переобучения, повышения квалификации, отношения в коллективе, отношение администрации к работникам, а также устойчивость положения предприятия и перспективы стабильной занятости.

Главным мотивом труда сейчас является стремление к безопасности, устойчивости материального положения семьи. Этот мотив формируется таким условием приложения труда как своевременность выплаты заработной платы. Мотивирующее значение приобрели такие факторы как условия и организация труда, отношения в коллективе и отношение администрации к работникам. В условиях экономической нестабильности важным мотиватором становится такой фактор как устойчивость положения предприятия, перспектива стабильной занятости.

 

Схема 5. Сравнительная характеристика российской и американской модели управления

Россия	США
На протяжении долгого времени единственная мотивационная модель – «кнута и пряника»	Многообразие мотивационных моделей, изобретение новых
Модели мотивации стандартизированы, любые отклонения считаются нарушением. Модели высшего звена четко соблюдает правила.	Поощряется, если менеджеры высшего звена привносят новизну
Уравнивание работников по заработной плате. Выплата одинокого оклада и премии, как лучшему, так и худшему работнику, независимо от трудового вклада	Оплата труда зависит от количества и качества выполненной работы
Трудовой вклад оценивается не объективно, что приводит к равнодушию и незаинтересованности работников к труду	Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций.
Труд, в основном, коллективный, где не имеет значения кто сделал больше, а кто меньше – результаты оцениваются в общем, поровну.	Приветствуется индивидуальный труд. Индивидуальная ответственность В США размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности.
НЕ предусмотрены подобные меры	Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.
Нет направления «двойной лестницы» в карьере. «Лестница должностей» дает каждому свое место в этой иерархии, распределяет, кто кому подчиняется и кто кем управляет.	Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: административно-должностной рост; работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.
В России система оплаты труда не фиксирована, зарплату могут задержать, или уменьшить в качестве наказания или штрафа.	Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается.
В российских фирмах - атмосфера конкуренции, преобладает вертикальная мобильность, а не горизонтальная. Срок работы на одном месте может быть пожизненный, хотя и не обязательное условие в современном аспекте.	Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.
Система дополнительного вложения в квалификацию сотрудников только начинает зарождаться в России, хотя тоже имеет место быть. Чаще всего работник повышает квалификацию и профессиональные навыки «за свой счет».	Развита система дополнительных вложений в подготовку и развитие персонала, и создание необходимых условий для более полного его использования.
Создание и развитие профсоюзной деятельности
Система ”оплаты за квалификацию”: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе.
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.
Компенсационные выплаты при выходе на пенсию и за стаж работы.
Возможность заключения трудовых контрактов

 

 

Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам – только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. Как известно, в России отношения – это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и не престижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений вообще – они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.

Современная ситуация в сфере социально-трудовых отношений в России в настоящее время может быть оценена как кризис труда. Особое значение приобретает кризис трудовых ценностей и трудовой мотивации, что связано с усилением механизмов принуждения к труду в период социально-экономических реформ.

 

9. Наиболее эффективные методы мотивации персонала

 

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

1. Мотивирование тогда  приносит результаты, когда подчиненные  ощущают признание своего вклада  в результаты работы, обладают  заслуженным статусом. Обстановка  и размер кабинета, участие в  престижных конгрессах, функция  представителя фирмы на важных  переговорах, поездка за рубеж, неординарное  обозначение должности - все это  подчеркивает положение сотрудника  в глазах коллег и посторонних  лиц. Прибегать к этому методу  стоит деликатно: частичное или  полное лишение работника ранее  предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным  реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют  лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся неизменной  частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление  результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно  быть безотлагательным, что выражается  в незамедлительной и справедливой  реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что  их неординарные достижения не  только замечаются, но и ощутимо  вознаграждаются. Выполненную работу  и неожиданное вознаграждение  не должен разделять слишком  большой промежуток времени: чем  больше временной интервал, тем  меньше эффект.

Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

5. Сотрудников следует  стимулировать по промежуточным  достижениям, не дожидаясь завершения  всей работы, так как большие  успехи труднодостижимы и сравнительно  редки. Поэтому положительную мотивацию  желательно подкреплять через  не слишком большие интервалы  времени. Но для этого общее  задание должно быть разделено  и спланировано по этапам с  таким расчетом, чтобы каждому  из них могли быть даны адекватная  оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально  выполненной работы.

6. Важно дать сотрудникам  почувствовать себя уверенно, поскольку  того требует внутренняя потребность  в самоутверждении. Успех влечет  за собой успех.

7. Как правило, крупные  награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие  и частые - удовлетворение. Без серьезных  оснований не следует постоянно  выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует  делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы (далее они будут рассмотрены более подробно): повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство  мотивации работников. В одних  фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то  нашли действительно золотую  середину. Уровень наказания зависит  в первую очередь от целей  воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые  могут принести вред фирме. То  есть наказание ценно не само  по себе, как "месть" за неправильные  действия подчиненного, а как  барьер, который не разрешит данному  человеку повторить эти действия  в будущем и послужит примером  всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то, соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном, как уже упоминалось, используются два вида - материальные и нематериальные. Следует отметить, что также бывают и смешанные виды поощрений, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать как материальное поощрение и долговременные вложения в его развитие. Любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Еще один очень важный момент в технике применения поощрений - это психологический тип человека, которого поощряешь. В практике управления человеческими ресурсами используются обобщенные соционические типы: "мотор", "контролер", "анализатор", "поддержка". У разных типов людей разные ценности, и то, что будет ценно для одного, может ничего не значить для другого.

2. Денежные выплаты за  выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип  мотивации. Такие выплаты осуществляются  при соответствии работника некоторым  заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка  сотрудника другими лицами. Каждая  компания устанавливает собственные  критерии такого рода. Например, компания "United Airlines" установила, что размер вознаграждений будет зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников, определяемой независимой аудиторской организацией.

3. Выплаты к заработной  плате для стимулирования здорового  образа жизни работников. Это  выплаты в виде денежного вознаграждения  за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного  рабочего дня в течение года  по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные  вознаграждения - это специальные  премии, выплачиваемые за владение  навыками, необходимыми компании  в данный момент.

5. Социальная политика  организации - также важнейший инструмент  экономического стимулирования.

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда (ОАО "Газпром").

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

а) материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование, туристическое страхование, страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших); предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждение и компенсация, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация за проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; "золотые парашюты" - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию в старости: корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия);