Организационный механизм разработки стратегии

Процесс разработки стратегии организации  начинается с SWOT-анализа, включающего в себя элементы, отраженные на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Элементы SWOT-анализа

Внутренний анализ – это процесс комплексного управленческого анализа сильных и слабых сторон фирмы, внутреннего потенциала и степени его использования, что отражается текущим состоянием бизнеса. Ключевыми индикаторами последнего являются имущественное положение и финансовое состояние, отражаемые балансом, прибылью и рентабельностью, текущими финансовыми потребностями, структурой источников функционирующего капитала (имущества).

Примером  алгоритма внутреннего анализа («от ресурсов к стратегии») является диаграмма Омаэ (рисунок 1.4). Данная диаграмма демонстрирует логический переход от одного из ключевых аналитических показателей (рентабельности производства) к факторам, влияющим на его уровень и динамику и определяющим приоритеты при выборе стратегии.

Рисунок 1.4 - Управленческий анализ. Диаграмма Омаэ

Общий алгоритм стратегического управления можно представить в виде схемы, показанной на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Общий алгоритм стратегического менеджмента организации

В результате проведения соответствующей  экспертной оценки может быть составлена исходная матрица для выработки эффективных стратегий. Формат матрицы представлен на рисунке 1 приложения Б, существенные факторы внешней и внутренней среды организации – на рисунке 2 приложения Б.

1.3 Современные проблемы процесса разработки стратегии предприятия

Развитие интеграционных процессов  в национальной экономике и взаимосвязей между территориями предполагает высокий  уровень развития сферы услуг  и торговли как связующего звена  хозяйствующего механизма. Открывающиеся перспективы роста объемов предоставления услуг делают этот сектор весьма привлекательным для инвестиций и приложения предпринимательской активности. Однако, как показывают исследования, развитие предприятий сферы услуг происходит достаточно низкими темпами, а мировой кризис еще больше усугубил их положение. Организационная среда, обладающая высокой неопределенностью и изменчивостью, стала более динамичной. Сложность этого процесса проявляется в том, что одни участники рынка приходят, другие уходят, а экономические барьеры для этих действий невысоки, тем самым идет изменение потребностей покупателей, условий договоров с партнерами, и, следовательно, самих условий развития и функционирования предприятия на данном рынке. Именно поэтому предприятия должны иметь и сочетать в себе гибкость, быстроту реакций, на происходящие изменения, адаптивность, устойчивость, целенаправленность в своих действиях, и обладать повышенной чувствительностью к фактору времени. Его необратимость и быстротечность при неверно принятом управленческом решении может привести к ликвидации предприятия.

Сфера торговли и услуг обладает такими основными особенностями, сдерживающими ее развитие, как:

1. Место и время производства  и потребления услуги для большинства  видов услуг совпадают. Поэтому при размещении большинства предприятий сферы услуг наиболее важным приоритетом становится ориентация на потребителя.

2. Для большинства услуг характерны  резкие временные колебания потребности  в них. Общая мощность предприятия  должна быть такой, чтобы обеспечивать удовлетворение потребностей в период максимальной нагрузки. Но значительную часть времени «пиковые» мощности простаивают, что снижает экономическую эффективность предприятий сферы услуг. 
Изучая различные факторы развития сферы, можно выделить стимулирующие причины, благодаря которым, стало возможным быстрое развитие рынка услуг:

1. Более зрелая экономика и  увеличение уровня и качества  жизни населения повышают спрос  на услуги.

2. Развитие всех видов транспорта  стимулирует международную мобильность, как предпринимателей, так и населения.

3. Новые формы связи, в том  числе спутники, иногда позволяют  заменить личные контакты продавцов  и покупателей.

4. Ускорившийся процесс расширения  и углубления международного  разделения труда, что ведет  к образованию новых видов деятельности, прежде всего в непроизводственной сфере.

При этом, важным фактором для развития российской сферы услуг является то, что с каждым годом увеличивается  приток иностранного капитала. Так, в 2005 году это было 53 651 млн. долл., в 2009 г. — 81 927 млн. долл., а в 2010 году уже 114 746 млн. долл. США [6]. Приход иностранного капитала имеет важнейшее значение для преобразования сферы услуг. Российский бизнес получает не только дополнительные финансовые вливания, что немало важно само по себе, но и шанс преодолеть огромное отставание в уровне технологий, организации и управления, методах обслуживания, приобщиться к высоким стандартам сервиса, деловой культуры и т.п. Огромный эффект, в том числе демонстрационный, имеет деятельность на российских рынках различных транснациональных компаний, таких как Metro Cash and Carry, Citibank, McDonalds, и многие другие. Постигающие рыночные азы российские предприятия, традиционно ориентированные на технические и технологические составляющие производства, получают наглядное представление о первостепенной значимости для успеха и конкурентоспособности следующих нематериальных, неосязаемых, «мягких» факторов: качество рабочей силы, изучение и формирование спроса и рынка, а также культура, традиции и репутация предприятия, разработка и поддержание брендов, построение эффективных моделей взаимодействия с клиентурой, общественностью и т.п. [4].

Тем самым меняется деловая практика, производители переходят на новые  организационно-управленческие модели и механизмы. По всему спектру отраслей услуг — от розничной торговли до медицины — распространяется сетевая модель организации с более высокими стандартами обслуживания и показателями эффективности. Предложение услуг дифференцируется в зависимости от уровня доходов, вкусов и предпочтений потребителей, бизнес закрепляется в нишах того или иного рыночного сегмента. Все чаще на рынке можно увидеть как устаревшие склады и бездействующие заводы перестраивают в объекты сферы услуг — торгово-развлекательные центры, в выставочные и офисные залы и т.п. То есть интенсивность развития сферы услуг увеличивается, но это касается в основном крупных городов, что нельзя сказать о сельской местности. Уровень жизни низкий из-за отсутствия занятости сельского населения, в связи, с чем нет спроса, и как следствие, отсутствует предложение, что больше увеличивает контрастность жизни села и города.

Учитывая вышесказанное, следует  отметить, что данная тенденция в  торговле «подрывает» устойчивость малого и среднего бизнеса. Предприятиям, вновь образовавшимся намного сложнее конкурировать с сетевыми компаниями, у которых имеются снабженческие и сбытовые преимущества, позволяющие снижать цены на продукцию. Их развитие приостанавливается на определенном этапе, отсутствие дополнительных средств ухудшает финансовое положение и предприятие в начале кривой своего жизненного цикла, подвергается большой угрозе уйти с рынка, так и не начав полноценно функционировать. Это условие функционирования на первых этапах жизненного цикла должно учитываться в полном объеме при разработке стратегии развития предприятия.

Развитие предприятия заключается  в движении его по кривой жизненного цикла в определенном промежутке времени. Менеджмент предприятия в  определенных ситуациях нацелен  на увеличение промежутка времени пребывания предприятия в той стадии, которая обеспечивает ему высокую устойчивость, либо, наоборот, планирует уменьшить временной промежуток, снижая, тем самым, вероятность появления негативных последствий, что отражается в разрабатываемых стратегиях. Соответственно, можно сделать вывод, что фактор времени играет ключевую роль в развитии предприятия сферы услуг.

Фактор времени обладает такими характеристиками, как необратимость, невосполнимость и быстротечность. Временной фактор является главенствующим фактором в жизнедеятельности предприятия, т.к. вся его хозяйственная деятельность осуществляется в определенном промежутке времени, благодаря данному фактору, процесс управления приобретает такие черты и характеристики, как динамичность (оперативность), непрерывность, ритмичность, частотность (частота циклов по типам решений), продолжительность циклов, интенсивность, возвратность и инертность [2].

Фактор времени находит свое выражение в своевременности  решений, экономии времени на их разработку, использовании прогрессивных технологий, потенциале и производительности персонала. Здесь результатом управления выступает экономия времени в процессах обслуживания и создания товаров и услуг. От качества управления зависит производительность, интенсивность и эффективность развития предприятия, отражающие управленческий труд, который можно экономически измерить. Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность — результата и времени, а эффективность — усилий и результата. 
На наш взгляд, при формировании системы управления необходимо учитывать время и понимать, что время это величина относительная и имеет определенные виды, представленные на рисунке 1 приложения Б.

На предприятии выделяют обычно следующие виды времени: индивидуальное, коллективное, расчетное, реальное, продуктивное и непродуктивное. В сфере услуг важно учитывать фактор времени, так как она связана с постоянным потоком клиентов, и скорость обслуживания при заданном уровне качества является одной из характеристик, формирующих имидж предприятия. Поэтому в сфере услуг часто можно встретить временные стандарты обслуживания клиентов, которые направлены на преобразование индивидуального непродуктивного времени на индивидуальное продуктивное и функционально-однородное, которое возможно планировать и его совокупность отражает реальное коллективное время, направленное на удовлетворение потребностей покупателей услуг и достижение целей предприятия.

Таким образом, время необходимо рационально  использовать с помощью учета  и проектирования. Учет времени указывает на его резервы и возможности экономии, благодаря которым обеспечивается производительность, эффективность и качество управления. А проектирование необходимо для дифференциации дел по критериям их срочности, важности, функциональности, сложности, проблематичности, потребности в дополнительном изучении, возможности делегирования, ценностной ориентации, формализации. Тем самым выстраивается приоритетность решаемых задач, и развитие предприятия становится ритмичным, динамичным, а главное эффективным.

Из вышесказанного следует, что  время в процессе жизнедеятельности  организаций сферы услуг играет важную роль, оно отражает интенсивность  развития предприятия. При этом к  постоянному развитию стремится  каждое предприятие, ведь развитие —  это устойчивость, уверенность в конкурентной борьбе, увеличение прибыли, социально-экономический успех. А устойчивость — это одна из основных динамических характеристик системы управления, выражающаяся в ее способности функционировать и развиваться в быстроменяющихся условиях, сохраняя при этом свою рентабельность, стоимость капитала и конкурентоспособность в соответствии с запланированными величинами при минимальных затратах. Динамичность данного показателя, указывает на зависимость его от фактора времени, а т.к. любое предприятие стремиться к устойчивости, то необходимо, в процессе разработки и реализации стратегии предприятия ее учитывать в динамике и эффективно применять область устойчивости.

Основным параметром устойчивости системы является область устойчивости — структурная группа показателей, выход за границы которой переводит систему в неустойчивое состояние. При этом переход из зоны устойчивости в неустойчивое положение определяется не линией границы, а какой-то областью, которую можно назвать областью перехода [3]. В границы такой «области перехода» вписываются кризисное состояние предприятия и соответствующее управление, направленное на выход из данного состояния.

Эту область устойчивости наполняют  динамические показатели системы управления и предприятия, по структурным элементам, позволяющие видеть изменения в том подразделении, в котором они происходят, применять необходимые инструменты, адекватно и своевременно реагировать на кризисные и негативные явления. Этот механизм достаточно эффективен и прост на практике, позволяет предприятию иметь гибкую, а главное постоянно совершенствующуюся систему управления, видеть адекватность и реализацию стратегии. И при необходимости иметь резерв времени для внесения корректировки в стратегию и цели предприятия без ущерба для деятельности, тем самым предприятие в быстроменяющихся условиях рынка сферы услуг становится адаптивным, гибким и эффективным, а главное полноценно развивается.

Помимо этого, развитие можно представить  в целой совокупности характеристик  и параметров: масштабы управления, производительность и эффективность, человеческий капитал, состояние техники, организация процесса обслуживания, технология и ее соответствие современным достижениям, экономическое положение, инновационный потенциал. 
Развитие управления всегда опирается на определенный потенциал, который является источником и гарантом развития. Для приобретения нового качества, а именно оно и определяет развитие, необходимы ресурсы. Но развитие определяется не только наличием ресурсов, но и их распределением, использованием и пополнением в бизнес-процессах (рисунок 2 приложения В). Результатом их использования становится услуга, которую приобретает покупатель, удовлетворяя тем самым свои потребности. Все эти процессы находятся в тесной взаимосвязи и существуют в поле постоянно действующих факторов внешнего окружения.

Развитие предприятия отражается в построении системы управления, которое должно опираться в первую очередь на область устойчивости в соответствии с фазой развития предприятия, а так как это динамический показатель, то, следовательно, и на фактор времени. Правильное определение области устойчивости дает возможность предприятию эффективно функционировать и развиваться, быстро реагировать на изменения, успешно и своевременно реализовывать управленческие решения. А фактор времени должен найти свое отражение в используемых методах, применяемых в процессе разработки стратегии, которые должны быть ориентированы на единицу времени, начиная с этапа анализа внешней и внутренней среды до этапа разработки целей и планирования. В результате данного процесса начинают формироваться такие важные для функционирования и развития величины, как конкурентоспособность, эффективность и устойчивость управления, благодаря которым идет достижение целей и миссии предприятия и увеличивается его потенциал. Рассматривая более подробно полученные характеристики управления, следует отметить, что конкурентоспособность управления формируется на промежутке «потребитель-цена», так как на рынке та или иная услуга, продукция для потребителя является конкурентоспособной, если он не только имеет желание, но и возможность по данной цене ее приобрести. В дальнейшем идет достижение эффективности управления, основой которой является промежуток «бизнес-процессы — цена». В цене заключена прибыль предприятия, которая учитывает ресурсы, которые необходимо было произвести для обеспечения нужных бизнес-процессов, результатом чего и является эффективность управления. Эффективность и конкурентоспособность управления обеспечивают устойчивость управления, следовательно, эти показатели являются основными «китами» успешного развития в долгосрочной перспективе, формирующиеся в процессе функционирования и развития предприятия сферы услуг.