Организационные формы компаний в нефтяной и газовой промышленности

Типичными примерами услуг, предоставляемых централизованно в крупной компании, являются: проектирование, техническая помощь (основанная главным образом на НИР и ОКР), исследования, подготовка персонала, компьютерные и телекоммуникационные системы. Эти основные организационные элементы являются общими для всех, но компании делают на них разный акцент.

Формирования международной стратегии развития нефтегазового предприятия

В целом можно предложить следующий алгоритм стратегического управления международным развитием предпринимательских структур нефтегазовой отрасли, который основан на 18 основных принципах его организации на предприятии:

1) научности;

2) профессионализме;

3) системности;

4) ориентированности на инновации;

5) обеспечения необходимой динамики  и гибкости маркетинговых коммуникаций  нефтегазового предприятия;

6) своевременности доставки и  управления информацией, базами  данных о 

клиентах, их потребностях и динамике международного рынка;

7) оперативности реагирования;

8) эффективности;

9) комплексности охвата (построения  и взаимоувязки бизнес-процессов и систем; факторов, критериев и показателей оценки эффективности международного развития) и др.;

10) рационализации бизнес-процессов  и структур;

11) ресурсосбережения;

12) ориентации на постоянное  повышение качества товаров и  услуг;

13) непрерывного обучения, управления  и накопления знаний внутри  нефтегазовой организации;

14) выращивания собственного «инновационного  ядра»;

15) креативности;

17) синергии;

18) сочетании преимуществ маркетингового и программного подхода к развитию организации как социально-экономической системы.

Для выполнения принципов, заложенных в своей основе, система формирования международной стратегии развития нефтегазового предприятия должна опираться на алгоритм, предусматривающий выполнение ряда взаимосвязанных этапов:

I. Этап сбора и уточнения информации  о ситуации на целевом сегменте международного рынка, включающий:

1. Анализ состояния среды сегмента  международного рынка и тенденций ее изменения

2. Анализ состояния нефтегазовой  организации, ее конкурентов, определение проблем стратегического развития и уровня международной конкурентоспособности

3. Формулировку требований к  качеству продукции, ее ценности для международных клиентов, PR – компаний, маркетинговых и промо –акций

II. Этап формирования множества  моделей (альтернатив) международных стратегий развития:

4. Сбор существующих альтернатив  международных стратегий в рамках  привлекательности рынка и уровня  потенциала (формирование коллекции)

На данной стадии менеджерам нефтегазовой компании предлагается составить систематизированный перечень из возможных альтернатив международных стратегий развития организации (глобальных и международных, в отдельности), расписав стратегические и тактические шаги по реализации каждой из них, а также затраты ресурсов, времени и предполагаемую отдачу на вложенный капитал. В перспективе это позволит провести адекватные сравнения, основанные на расчетных и экспертных процедурах и выбрать лучший вариант (или их сочетание) для формирования и реализации стратегии международного развития нефтегазовой организации.

5. Генерация оригинальных альтернатив  международных стратегий развития в рамках выбранных их моделей. На данной стадии, специалистам по развитию и планированию, используя методы Дельфи, мозгового шторма, Паттерн и ряда других экспертных процедур, предлагается сформулировать нестандартные возможные решения и методы развития компании на международных целевых рынках сбыта. При этом могут учитываться так называемые сферы приложения, сосредоточения усилий нефтегазовой компании на определенных видах активности: поддержании деловой связи; изучении рынка; оптимизации и осуществлении покупок-закупок в интернет; продажах в интернет; расширенной рекламе товаров в сети; расширении каналов электронного товародвижения и др.

III. Этап осуществления выбора оптимальной стратегии международного развития нефтегазовой организации:

6. Определение ключевых факторов  и критериев эффективности и сужение множества альтернатив международных стратегий (фильтрация)

7. Выбор оптимальной стратегии  международного развития и направлений  взаимодействия с целевым рынком.

IV. Этап реализации оптимальной  стратегии международного развития

8. Детализация решения по реализации  международной стратегии (разработка функциональных стратегий выхода на международные рынки, планирование и т.д.)

9. Разработка на основе критериев  и корреляционных взаимосвязей системы контрольных показателей эффективности

10. Внедрение модели международного  развития, внесение требуемых изменений в нефтегазовую организацию, и контроль за эффективностью выполнения стратегии по разработанным системам показателей.

 

 Сравнительный анализ  стратегий развития крупнейших  международных нефтегазовых корпораций

 В рамках данного  эссе был проведен анализ и  собрана информация по ключевым  стратегиям развития наиболее  крупных международных и национальных  нефтегазовых компаний и корпораций, являющихся лидерами в мировой  отрасли ТЭК. Большинство из проанализированных  компаний – крупные вертикально  интегрированные корпорации с  различными видами деятельности  и обширным географическим присутствием, как в сфере добычи углеводородного  сырья, так и реализации на  конечных рынках сбыта. Отличием  этих компаний от их менее  успешных конкурентов является  постоянная нацеленность на максимизацию  рентабельности и грамотное использование  инвестиционного капитала для  вложений средств в наиболее  перспективные виды деятельности  и отдельные проекты.

В табл. 2 приведен сводный анализ стратегий рассмотренных автором международных нефтегазовых компаний. Этот анализ показывает, что каждая из компаний выбирает свой стратегический путь развития и наращивает свои ресурсы по тем направлениям, в которых она имеет конкурентные преимущества и которые представляют собой перспективные направления, обеспечивающие этим компаниям наиболее высокий рост и прибыль на протяжении долгосрочного периода.

 

Таблица 2

Сравнительный анализ стратегий развития крупнейших международных нефтегазовых корпораций

Компания	Общая стратегия
Шеврон (Chevron)	Устойчивый финансовый рост через диверсификацию. Рост добычи газа, в том числе и из нетрадиционных источников.
ЭксонМобил (ExxonMobil)	Поддержание статуса наиболее рентабельной нефтегазовой компании. Использование возможностей растущих рынков газа и электроэнергетики.         Инвестиции в новые технологии.
Ройал Датч Шелл (Royal Dutch/Shell)	Сохранение позиций лидера отрасли в сфере инноваций. Развитие добычи газа и инвестиций в транспортировку СПГ. Инвестиции в нетрадиционные источники.
Тоталь (Total)	Эффективное управление диверсифицированным портфелем нефтегазовых проектов. Усиление позиций на рынке СПГ. Инвестиции в нефтепереработку.
Бритиш Петролеум (British Petroleum – BP)		Восстановление финансового состояния после аварии в Мексиканском заливе. Развитие деятельности в сфере СПГ. Диверсификация операций на развивающихся рынках. Инвестиции в новые технологии добычи и переработки сырья.
Группа Бритиш Газ (BG Group)		Активное развитие газового направления. Рост активов на 7% в год. Диверсификация за счет увеличения добычи нефти. Инвестиции в транспортную инфраструктуру.
Эни (ENI)		Укрепление позиций в регионе Северной Африки. Диверсификация за счет инвестиций в электрогенерацию и газораспределение в Европе.
Катар Петролеум (Qatar Petroleum)		Продолжение устойчивого развития на рынке СПГ. Диверсификация географических операций.

 

Несмотря на определенную уникальность представленных стратегий международных компаний, среди них все же следует выделить и ряд общих элементов и решений, которые не могут игнорироваться всеми игроками рынка и их следует учитывать при планировании развития отечественных компаний: диверсификация портфеля активов и видов деятельности; постоянные инвестиции в возобновление и наращивание ресурсной базы; инвестиции в инновационные технологии и системы и смещение концентрации усилий с нефтяного бизнеса на деятельность в сфере природного газа и чистых технологий в целом.

Инновации являются ключевым стратегическим компонентом развития и усиления конкурентных преимуществ компаний нефтегазового сектора. В мире компании ТЭК вкладывают существенные ресурсы в это направление, и это позволяет повышать эффективность деятельности и наращивать темпы развития, будь то освоение запасов или транспортировка углеводородного сырья. Более того, современные компании активно развивают новые направления, связанные с добычей ресурсов из нетрадиционных источников или производством возобновляемой энергии, а это подразумевает под собой постоянные технологические инновации. На рис. 1 приводятся данные по затратам на научно-исследовательские работы нескольких крупных международных корпораций, стратегии которых были проанализированы в диссертационной работе.

Рис. 1. Затраты на НИОКР крупнейших нефтегазовых компаний за период 2006 – 2010 гг., в млн долл. США1

   Затраты на научные исследования и разработки занимают значительное место в структуре затрат и инвестиций нефтегазовых компаний. В соответствии с приведенными в диссертации данными, эти затраты занимают от 2 до 4,5% от общей выручки компаний, причем их динамика достаточно стабильна и не снижается от года к году. Все это позволяет лидерам отрасли удерживать свои рыночные позиции несмотря на экономический спад и отсутствие роста на многих энергетических рынках.

В связи с отсутствием необходимой статистики и недостатками в отчетностях российских компаний ТЭК крайне сложно провести сравнение объемов их инвестиций в НИОКР по сравнения с зарубежными конкурентами. Единственным примером в российской практике стратегического подхода к этому вопросу является деятельность ОАО «Газпром», которое несмотря на рыночные сложности все же вкладывает средства в науку и в 2011 г. приняло программу инновационного развития до 2020 г. Но даже несмотря на стратегический характер этой деятельности, выполнение настоящей программы не позволит компании вплотную приблизится к зарубежным корпорациям. К примеру, если в 2011 г. затраты на научные разработки и инновации составляли только 0,2% выручки, то к 2015 г. это значение должно вырасти до 0,3%, а в 2020 г. – до 0,6%. В абсолютных величинах к 2020 г. затраты Газпрома на НИОКР должны составить 34,8 млрд руб. в год, что, даже несмотря на рост в пять раз по сравнению с текущими величинами, все равно остается низким по сравнению с аналогичными статьями затрат зарубежных конкурентов.

 

 Факторы конкурентоспособности крупнейших нефтяных компаний мира

Рассмотрим основные факторы международной конкурентоспособности крупнейших нефтяных компаний мира, их положительные и отрицательные стороны. 

Транснациональные компании (ТНК) (Exxon Mobil, BP, Conoco Phillips, Chevron Texaco, Total и др.):

Положительные стороны: эффективное использование ресурсной базы, в том числе за счет технологического преимущества и вертикальной интеграции; высокая компетенция сотрудников; эффективное использование труда; экспертиза финансовой и операционной деятельности компании инвесторами и акционерами; экспансия за счет слияний и поглощений

Отрицательные стороны: истощение собственных месторождений; низкие коэффициенты замещения запасов; стагнация добычи; дефицит квалифицированных кадров; ограниченный доступ к новым проектам за рубежом; выполнение сервисных функций взамен полноценного участия в проектах.

Государственные компании, ориентированные на внутренний рынок (Saudi Aramco, NIOC, PDVSA, Pemex и др.):

Положительные стороны: обширные запасы нефти и газа; высокие коэффициенты замещения запасов; низкая себестоимость добычи; административная поддержка органов власти; партнерство с ТНК Отрицательные стороны: низкий уровень монетизации запасов; необходимость привлечения технологического партнера; низкий уровень вертикальной интеграции; кадровый «голод»; в ряде случаев низкая компетенция персонала; избыточная занятость; проблемы корпоративного управления; риск политической нестабильности в стране базирования высокий уровень зависимости от органов власти социальные обязательства, в том числе субсидирование цен.

Государственные компании, осуществляющие активную экспансию на мировой рынок (Petro- China, Sinopec, CNOOC, Statoil, Petrobras, Eni и др.):

Положительные стороны: территориальная диверсификация добычи и переработки; высокие темпы роста добычи; высокие темпы роста спроса на нефть и нефтепродукты в стране базирования; экспертиза финансовой и операционной деятельности компании инвесторами и акционерами; экспансия за счет слияний и поглощений; административная поддержка органов власти

Отрицательные стороны: истощение месторождений внутри страны; необходимость привлечения технологического партнера; кадровый «голод»; в ряде случаев низкая компетенция персонала; избыточная занятость; высокий уровень зависимости от органов власти; административные барьеры, затрудняющие участие в зарубежных проектах; необходимость учета аспектов внешней политики; социальные обязательства.

 

 

Заключение

Приходится констатировать, что российские компании на порядок уступают зарубежным в финансировании НИОКР. Доля соответствующих затрат не превышает 0,02% от их выручки, а удельные затраты в расчете на 1 т нефтяного эквивалента составляют менее 0,2 долл. США. И это при том, что в сегмент разведки и добычи направляется до 90% всех инвестиций на НИОКР.