Организационная структура маркетинговых служб

 

 

5. Матричная структура

 

 

В практике построения маркетинговых  служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффективностью.

Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.                      

 

Такую структуру могут иметь  предприятия, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.4 Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия (по региону А)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные требования к построению маркетинговых служб

 

 

1. Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы

 

 

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру.

При организационном  построении маркетинговых служб  важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

При прочих равных условиях чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных  служб, тем мобильнее система  управления и тем выше шансы на успех

 

 

2. Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг.

 

 

В структуру организации  в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.

 

 

3. Соответствие организационной структуры числу и объёму рынков сбыта

 

 

Соответствие структуры  характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

 

 

4. Соответствие масштабов маркетинговой службы степени её эффективности и объёму продаж предприятия

 

 

Для предприятий при  работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать специальные сложные  и дорогостоящие маркетинговые  подразделения нецелесообразно.

 

 

5. Роль других отделов в деятельности служб маркетинга.

 

 

Координация деятельности отделов маркетинга и  коммерческого.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом  необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового  отдела.

Отдел маркетинга имеет  непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления  смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

Взаимодействие  отдела маркетинга с юридической службой.

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную  юридическую консультацию. Имеются  законодательные акты и другие официальные  документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.

Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям  покупателей,  а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

 

2. Задачи  и виды контроля маркетинговой  деятельности

 

2.1 Контроль маркетинговой деятельности

 

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой  глубокую аналитическую работу, в  результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей  на предлагаемые предприятием новые  товары и услуги, соответствие запланированных  и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Задачи маркетингового контроля - оценка и повышение эффективности производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.

В рамках управления маркетингом  на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей  следует осуществлять контроль по нескольким пунктам:

• контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;
• контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;
• стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от системы  внутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

 

 

2.2 Контроль за реализацией и  анализ возможностей сбыта

 

 

Большинство фирм предпочитают контроль сбыта контролю маркетинговых затрат, считая его наиболее эффективным и менее трудоемким.

Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта и т.д. Компания проверяет, по каким товарам, рынкам и территориям выполнен план продаж и обеспечена запланированная доля оборота, а по каким нет, и выясняет причины возникших проблем.

При проведении контроля сбыта пользуются данными легкодоступной статистики сбыта, и в частности счетами. Счета дают информацию о покупателе и продавце, количестве проданного по данному счету товара, цене, условиях покупки и транспортировке и т.д.

Важным в этой части  маркетингового анализа является выбор  единицы контроля - категории сбыта (статей статистической отчетности), по которой собираются данные и ведется учет, например по каждому виду продукции в штуках и денежном выражении по каждому сегменту рынка и сбытовой территории.

Контроль за реализацией  предусматривает также специальные сообщения о нарушении запланированного хода реализации, которые включают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо выявились сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные в планах положительные сбытовые перспективы.

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предусматривает изучение отношения покупателей и потребителей к продаваемым товарам, имея целью определить изменения в этих отношениях до того, как они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.

 

 

2.3 Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат

 

 

Контроль прибыльности начинается с определения рентабельности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема, Чаще всего фирмы анализируют рентабельность своих сбытовых действий по товарам и реже - по группам потребителей, продавцам или рыночным регионам и т.д.

Анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и затрачиваемых средств и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых  затрат осуществляется в три этапа.

1. Изучение обычной  бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов.

2. Пересчет расходов  по функциям маркетинга: расходы  на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку.

3. Разбивка функциональных  расходов маркетинга по отдельным  товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным  сегментам, каналам сбыта, потребителям  и т.д.

 

 

 

 

 

2.4 Стратегический контроль и ревизия  маркетинга

 

 

Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы и разработку рекомендаций по их совершенствованию.

Ревизия маркетинговой  деятельности может быть горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная  ревизия, или ревизия структуры  маркетинга, контролирует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвязи все функции маркетинга, например работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбытовую продукцию одновременно.

Вертикальная  ревизия предусматривает тщательный контроль по одной, отдельной маркетинговой функции всей деятельности предприятия.

В процессе подготовки маркетинговой ревизии решаются, в частности, такие важные вопросы, как: кто и когда проводит ревизию, ее продолжительность, время проведения и т.д., как обеспечиваются свобода и объективность работы ревизоров с персоналом предприятия и документацией.

Структура ревизии может быть различной. Например, Ф. Котлер предлагает следующий ее типовой план:

I. Ревизия маркетинговой среды;

II. Ревизия стратегии  маркетинга;

III. Ревизия организации  службы маркетинга;

IV. Ревизия систем маркетинга;