Оптимизация системы управления персоналом» на примере МБДОУ «Детский сад № «Солнышко» города Красный Сулин, Ростовской области

МБДОУ «ДС №5 «Солнышко» на протяжении всей своей образовательной деятельности всегда был бюджетным образовательным учреждением и не имел в своей структуре платных подразделений по оказанию образовательных услуг.

Однако, в настоящее время, большинство образовательных бюджетных учреждений имеют развитую сеть платного дополнительного образования, основанную на авторских программах ведущих педагогов.

Соответственно, чтобы идти в ногу со временем в МБДОУ «ДС №5 «Солнышко» просто необходимо сформировать и развить систему дополнительных услуг по образованию по различным направлениям.

Таким образом, с сентября 2016 года в ДОУ будут действовать следующие кружки дополнительного образования. Группы будут формироваться по возрасту, а занятия усложняться постепенно, индивидуально для каждого ребенка. Наполняемость групп не будет превышать 6 человек.

1. «Развивайка» - центр раннего развития. Возраст детей - от 1 года до 3-х лет. В данном центре будут уделяться внимание следующим направлениям:

- сенсорное развитие;

- развитие мелкой моторики;

- логоритмика;

- продуктивная деятельность;

- эмоциональное развитие  через творчество;

- расширение кругозора.

2.»Коммуникативка» - центр развития коммуникативных навыков у дошкольников посредством включения в коммуникативные игры.

Коммуникативные навыки развиваются в повседневной деятельности, дидактических, подвижных, сюжетно-ролевых игр.

Эти игры направлены на развитие навыков конструктивного общения, умения получать радость от общения, умение слушать и слышать другого человека, эмоциональной сферы.

Возраст детей - от 3-х до 7 лет. Наполняемость группы от 5 до 10 человек.

3. «Веселая математика» - центр развития математических знаний, умений и навыков у детей старшего дошкольного возраста посредством логических игр.

Возраст детей - от5-ти до 7 лет. Наполняемость группы от 4 до 6 человек.

4. «Буквица» - центр развития речи. Занятия направлены на развитие визуального и аудиального восприятия текста, ознакомления с основами чтения и письма, расширение кругозора ребенка, ознакомление с фольклорным и авторским творчеством.

Возраст детей - от 3 до 7 лет. Группы формируются по уровню первоначальных знаний и умений. Далее осуществляется поэтапное усложнение программы, учитывая индивидуальные особенности развития ребенка. Наполняемость групп - не более 6 человек.

5.«Ритмопластика» - центр, занимающийся музыкально-ритмическим психотренингом, развивающим у ребёнка внимание, волю, память, подвижность и гибкость мыслительных процессов, развивает музыкальность, эмоциональность, творческое воображение, фантазию, способность к импровизации в движении под музыку, ощущение свободного и сознательного владения телом. Возраст детей - от 5 лет до 7. Группы формируются в соответствии с возрастными особенностями. Наполняемость групп - от 8 до 12 человек.

Длительность одного занятия по любому направлению составляет 15-25 мин. ( В соответствии с возрастом детей). Стоимость одного занятия составляет 150 руб. Так же имеется возможность приобрести абонемент на 10 занятий, стоимость которого составит 1 500 руб.

Если по итогам 2016 года работа центров дополнительного образования будет эффективной и успешной, то с сентября 2017 года будут открыты так же центры изобразительного искусства, музыкальной направленности, спортивных танцев.

Наличие дополнительных образовательных услуг в МБДОУ не только поднимет в будущем престиж учреждения, но и послужит дополнительным стимулятором трудовой деятельности воспитателей и отдельных специалистов (музыкальный руководитель, руководитель физической культуры и др.), ведь получив дополнительную нагрузку, они смогут в значительной степени увеличить свой доход.

Далее следует изменить систему мотивации персонала, а если быть точнее – создать ее вновь. Даже если учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации [15].

Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, такие как представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников.

Мы применим три вида нематериальной мотивации:

1. Социальная мотивация

2. Моральная мотивация

3. Психологическая мотивация.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.

Поэтому нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Моральные стимулы к труду связаны с  признанием человека как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству ОУ. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание -широкое распространение информации о достижениях работников на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами. Публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Любые достойные действия  и даже незначительные результаты  сопровождаются похвалой. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется).

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности сотрудника, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Мы   создаем условия, при которых сотрудники сами добровольно стремятся к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. Мы  можем многое сделать в этом направлении, изучив то, в какой степени в работе присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности можно перестроить так, чтобы они приносили удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение нескольких разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня.

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Комфортный климат в коллективе позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями. Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Создать его не просто, здесь необходима работа руководителя. В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.

Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества образовательных услуг и обеспечение их конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Данные условия побуждают искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Кадровый менеджмент является одним из важнейших направлений деятельности дошкольного образовательного учреждения и считается основным критерием успеха его образовательной деятельности. Можно иметь отличные образовательные программы и информационные технологии, но при неквалифицированном персонале работа будет непродуктивна. Таким образом, ключевой составляющей успешного функционирования учреждения является развитая система управления кадрами.

Таким образом, в первой главе нашего исследования был уточнен терминологический аппарат по вопросу кадровый менеджмент, с помощью которого мы смогли выявить необходимое для нас определение понятия «система кадрового менеджмента». Так, по мнению А.Я Кибанова, система кадрового менеджмента - система, в которой реализуются функции управления кадрами. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций[4].

Все элементы системы кадрового менеджмента делятся на три основных блока: формирование кадровых ресурсов, использование кадровых ресурсов и развитие кадровых ресурсов[3].

Как и любая система, система кадрового менеджмента опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности и принципы, присущие только этому процессу.

Причем многие исследователи вопроса управления кадрами отмечают, что необходимо различать принципы управления кадрами и принципы построения системы управления кадрами.

Различают две группы принципов построения системы кадрового менеджмента:

- принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления кадровыми ресурсами  организации,

- и принципы, определяющие  направления развития системы  управления кадровыми ресурсами  организации. Все принципы построения  системы управления персоналом  реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных  условий функционирования системы  управления кадрами в организации.

Помимо прочего, для эффективного управления кадрами используются различные методы[7].

Все методы условно можно разделить на три группы:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические.

Несмотря на особенности каждого метода кадрового менеджмента, основная ставка всегда делается на человека. Сила любой организации, прежде всего в профессионалах, преданных организации. Слабость любой организации - это люди, которые не соответствуют по своим профессиональным данным занимаемому ими посту[5].

Наибольший эффект и качество системы кадрового менеджмента достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов[9].

Внимательно изучив учебно-методическую литературу, мы приступили к анализу системы кадрового менеджмента на базе МБДОУ «ДС №5 «Солнышко» г. Красный Сулин.