Оценка деловых качеств государственных служащих

Содержание оценки зависит  от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях  ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В  других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе организации. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока.

Вместе с тем, получил распространение метод , предусматривающий привлечение для оценивания деловых качеств работника сотрудника, знающих его по совместной работе, требования к сотрудникам предъявляются следующие: работа в объединении не менее трех лет; стаж работы на занимаемой должности не менее года, стаж совместной работы с оцениваемым не менее года; в число оценивающих не должны включаться лица, проявляющие ранее ярко выраженную необъективность к оцениваемому сотруднику. На основании перечисленных возможностей привлечения «экспертов», оценивающих результаты труда работника применяется так называемая модель «трех уровней», когда для получения оценки специалиста привлекаются эксперты: выше стоящего уровня (непосредственный руководитель ), равного уровня (коллеги по работе, занимающие аналогичные должности ) и нижнего уровня (подчиненные ).

Значительно упрощает процесс  оценки анкетная оценка деловых качеств  аттестуемых в баллах или экспертная оценка. Анкетный лист с оценочной  информацией состоит из двух частей, и выглядит следующим образом:

I часть

1. ФИО., должность, год  рождения образование, какое учебное заведение и когда закончил

2. Специальность (по  образованию и по опыту работы)

3. Какими иностранными  языками владеет

4. Трудовой стаж, в том числе общий, на данном предприятии, в данной должности

5. Основные должности,  продолжительность и место работы до вступления в новую должность

 

II часть

Оценочная сетка руководящих работников

Оценочный фактор	Оценка в баллах*
	5	4	3	2	1
Моральные качества
Чувство долга, готовность подчинить личные интересы интересам  долга
Честность
Принципиальность
Поведение в быту
Здравый смысл, умение согласовывать  свои действия с условиями действительности
Внешность, манеры, опрятность, вежливость
Общественная активность
Организаторские способности
Умение мобилизовать коллектив
Характер отношений  с подчинёнными
Умение планировать и распределять работу между подчинёнными, направлять её, координировать и контролировать
Требовательность, умение поддержать дисциплину и отстаивать интересы дела
Способность направлять и учить подчинённых
Авторитет
Умение и желание  принимать на себя ответственность
Оперативность в принятии решений
Забота о подчинённых
Деловая квалификация**
Знание техники и  технологии
Знание экономики, основ организации труда, производства, управления
Личная эффективность, работоспособность, исполнительность, организованность и собранность
Знание работы: размер информации о работе и знание взаимоотношений  с другими сферами организации
Сопутствующие показатели
Выполнение плана
Выполнение программы  за предшествующие 12 месяцев до момента  оценки
Текучесть кадров
Количество нарушений  трудовой дисциплины
Качество выполняемой  работы

* Оценки имеют следующие  значения:

«5» - качества проявляются  постоянно;

«4» - качество проявляется  почти всегда;

«3» - качество проявлений и непроявлений одинаково;

«2» - качество проявлений редко;

«1» - качество проявляется  крайне редко или его нет совсем.

** Оценочная сетка  работников, не несущих административных функций в разделе

«Деловая квалификация » включает в себя следующие пункты: значение работы; точность и соблюдение сроков выполнения заданий; интерес  к своей работе, старательность; технический уровень, внешнее оформление работы; добросовестность в выполнении заданий; уплотнение трудового рабочего дня; соблюдение трудового распорядка и дисциплины; инициативность, находчивость; умение работать с людьми; склонность и способность изучать всё новое в своей области ; творческая активность в работе.

При  оценке деловых качеств персонала в УПФ РФ по г.Троицку акцент делается на получение обратной связи от сотрудника  для планирования развития карьеры, индивидуального развития , планирования обучения.

 

3.2. Пути совершенствования деловой оценки

Проанализировав систему оценки деловых качеств работников в УПФ РФ по г.Троицку и Троицкому району Челябинской области следует отметить необходимость проведения следующих мероприятий:

1. Необходимо разработать профессионально-квалификационные модели для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих.

Разработка моделей  позволит практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, будет способствовать выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

2. Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволит получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. 
Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач.

Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволит прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике.

3. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.
4. Следует избегать наиболее распространённых типичных ошибок при проведении оценки деловых качеств работников:

• "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы. 

• Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу начальника отдела характеризует не только умение управлять коллективом. 
• Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах. 
• Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо. 
• Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки. 
• Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок. 
• Стереотипы: пол, возраст, семейное положение. 
• "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели обслуживания большого числа клиентов не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника. 
• Фаворитизм. 
• "Эффект свежести". 
• "Эффект похожести". 

 

 

Заключение

Деловая оценка качеств  персонала организации  –  это  целенаправленный процесс  определения  соответствия  качественных   характеристик   персонала (способностей, мотиваций и свойств)  требованиям должности или рабочего места.

 Оценка эффективности  основана на  учете  специфики   труда  служащих  и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их  работы  и  определения   потребностей   профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и  систематическая  оценка персонала   положительно   сказывается   на   мотивации   сотрудников,    их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты  оценки  являются важным   элементом    управления    человеческими    ресурсами,    поскольку предоставляют  возможность  принимать  обоснованные  решения   в   отношении вознаграждения,  продвижения,  увольнения   сотрудников,   их   обучения   и развития.

   Выбор  методов   оценки  персонала  для  каждой  конкретной   организации является уникальной задачей, решить которую может только  руководство  самой организации (возможно с  помощью  профессиональных  консультантов).  Система оценки  должна  учитывать  и  отражать  ряд  факторов:  стратегические  цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с  устойчивой  иерархической  структурой,  как правило, могут эффективно использоваться  традиционные  методы  оценки;  для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся  внешней  среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы  оценки  необходимо обратить особое внимание  на  ее  соответствие  другим  системам  управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального  обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и  избежать  конфликтов  и противоречий.

Собрав   воедино   группу   высококвалифицированных   специалистов   по образованию, но не проведя оценку личностных и  деловых  качеств  каждого  в отдельности или оценку работы группы, руководитель может  получить  «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не  всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и  опытный  сотрудник  может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу  коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных  предприятий, причем  любой  формы  собственности,  уже  приходят  к   выводу,   что   без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения  аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не  добиться  стабильной работы предприятия и получения положительных  результатов  как  деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной  оценки  и  аттестации  должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

 

 

Список использованных источников и литературы:

Нормативно-правовые документы

1. Конституция Российской Федерации.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации.
3. Федеральный закон от 27.07.2003г. №58-ФЗ (в ред. От 11.11.2003г. 141-ФЗ) «О системе государственной службы в Российской Федерации»
4. Федеральный закон от 31.07.95 № 119-ФЗ “Об основах государственной службы Российской Федерации” (ред. от 07.11.2000)
5. Указ Президента РФ от 01.02.2005г. №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», «Российская газета» №20, 03.02.2005
6. Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего, утверждённое Указом Президента РФ от 9 марта 1996г. №353 (в ред. Указа Президента РФ от 12.11.1999г. №1499)

 

Литература

7. Абдурахманов К.Х., Одёгов Ю.Г. Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики. – М.: ИНФРА-М, 2000.
8. Агапонов А.К., Албастова Л.Н., Беклемищев Е.П. и др. Социология государственной службы: Терминологический словарь-справочник.- Ростов-на-Дону, 1999.

9. Адамчук В.В., Ромашков О.В., Сорокин М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 1999.
10. Анщупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.
11. Базаров Т.Ю. Технология  центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М., ИПК госслужбы, 1995.
12. Балашов Ю.К. Оценка - персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм// Кадры предприятия. – 2003. - №10.
13. Беклемищев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. М., 2000.
14. Беклемищев Е.П. Личностно-технологический профессиональный подход к работе с кадрами аппарата органов социального управления// Социальное управление: региональный уровень. Ростов-на-Дону., 2002.
15. Боброва Л. Особенности оценки и отбора персонала на промышленных предприятиях в условиях кадрового дефицита// Управление персоналом. – 2004. - №8-9 (96).
16. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. С.-Петербург., 2002.
17. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Гардарика, 2001.
19. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М,2001.
20. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2000.
21. Галаева Е.В. Направления и механизмы профессионально – квалификационного роста работников на предприятии // Общество и экономика. 2004, № 7-8. С. 146
22. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций/ под ред. Е.В. Охотского, В.Г. Игнатова, Ростов-Н/Д., 1998.
23. Государственная служба. Учебник./ под ред. Проф.В.Г.Игнатова.М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д., 2004.
24. Громкова М.Т. Организационное поведение – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
25. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. –М.: ЭКМОС, 2000.
26. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат.центр «Академия», 2000.
27. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001.
28. Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2002. – №2. – С. 53–64.
29. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,  Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 1999.
30. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,  Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен,  1999.
31. Иванов Ю.В.  Комплексная оценка, проектирование и паспортизация рабочх мест производственных предприятий// Управление персоналом. -2003. - №12 (89).
32. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М., 2003.
33. Книга работника кадровой службы. Уч.-спр.пос./ под ред. Е.В. Охотского, В.М.Анисимова. М., 2001.
34. Королёв М. Оценка качества служебной деятельности госслужащего// Государственная служба, 2003.- №5.
35. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
36. Лысенко В.Д. Технология аттестации государственных и муниципальных служащих // Кадры.- 2000. - №4.
37. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003.
38. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценки работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. –М., ЗАО Бизнес – школа «ИНТЕЛ – Синтез», 2002.
39. Махов Е. Универсальный ключ оценки// Служба кадров. – 2003. - №6.
40. Миляева Л.Г., Подольная Н.П. Оценка персонала и усиление стимулирующей функции оплаты труда // Ползуновский альманах. – 2001. – №1-2. – С.173 – 180.
41. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала// Управление персоналом. - 2004. - №1 – 2 (90).
42. Овсянко Д.М. Государственная служба РФ. –М., ИНФРА-М, 2003.
43. Основы управления персоналом: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002.
44. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2003.
45. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила.// Кадры предприятия. – 2003. - №10.