Мотивация управления в туристической фирме

\Содержание

 

Введение 16

1. Сущность структуры управления туристической фирмы и ее типы 18

2. Особенности организационной структуры службы управления персоналом (СУП) в туристической фирме 20

3. Перспективы управление турфирмами на основе объединения операторов в целях оказания экстренной помощи российским туристам 26

Заключение 29

Список использованной литературы 31

 

 

Введение

 

Каждой туристской фирме  присуща своя специфика деятельности, которая зависит от поставленных целей и задач. Одни туристские фирмы концентрируют свои усилия на производстве пакетов услуг, осваивают новые регионы, разрабатывают новые виды туризма, тогда как другие больше внимания уделяют сбыту.

Основная задача туристской фирмы — это непрерывный цикл производственной и перспективной  деятельности по созданию качественного туристского продукта.

Функционирование туристских фирм в рыночной среде требует изучения закономерностей и особенностей туристского рынка. На деле это означает, что современная экономика туризма должна включать всесторонний анализ спроса и предложения на туристском рынке.

Экономическое равновесие на туристском рынке требует финансово-экономического анализа туристской индустрии (ее структуры, тенденций и условий развития, функциональной дали и направленности). Анализ ресурсов и материально-технической базы туризма позволяет подойти к решению вопроса о реальных возможностях туристского предложения, равновесии спроса и предложения на туристские услуги, а также о качестве туристского продукта.

При реализации выбранной  стратегии фирмы большое значение имеет адекватная организационная структура.

Целью реферата является рассмотрение структуры управления туристической  фирмы. Исходя из поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

- определение сущности  структуры управления туристической  фирмы и классификация ее типов;

- выявлние особенностей  организационной структуры службы  управления персоналом в туристической  фирме;

- обозначение перспектив  управления туристическими фирмами.

Теоретической и методической основой  в написании работы послужили  труды российских и зарубежных ученых по вопросам исследования иерархии в  построении системы. Общие вопросы  теории иерархии в построении системы, принципов функционирования систем, значения иерархии в построении системы  изложеы в трудах таких авторов, как Кабушкина Н.И., Квартальнова В.А., Папиряна Г.А., Шматько Л.П. и  др. 

1. Сущность структуры управления туристической фирмы и ее типы

 

Правильно организованная структура  управления туристической фирмы  является одним из главных элементов  в повышении эффективности ее функционирования. Поскольку состав индустрии туризма и гостеприимства чрезвычайно разнообразен, то и структура  организаций, ее слагающих, также разнообразна. Структура круизной компании отличается от структуры отеля или ресторана. Но в любом случае именно организационная  структура определяет соотношение  между функциями, выполняемыми отделами, сотрудниками организации. Она проявляется  в разделении труда, создании специализированных подразделений, иерархии должностей. Организационная  структура выступает необходимым  элементом управления любой туристской организации, позволяя добиться порядка  в использовании ресурсов развития, в том числе человеческих ресурсов.

В туризме и гостеприимстве чаше всего встречаются следующие 7 типов  организационной структуры¹:

1) функциональный (металлочерепица, продуктовый);

3) матричный;

4) территориальный;

5) по принципу рыночных каналов;

6) по принципу клиентуры;

7) комбинированный.

Например, средства размещения традиционно используют функциональную организационную структуру, где  отделы организованы по принципу выполнения определенных функций: отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, отдел  по работе с кадрами, бухгалтерия. Например, функциональная организационная структура  отеля по Уокеру. Такая структура  характерна для небольших турфирм. Достоинствами функциональной структуры являются эффективный контроль за достижением результатов и высокое качество управления операциями.

В продуктовом типе организационной  структуры в основу разделения труда  положено отличие оказываемых туруслуг или реализуемых турпродуктов. Такая  структура характерна для многих туроператорских и турагентских фирм, где существуют отдел внутреннего  туризма, отдел международного туризма, отдел круизов и т.д.

Матричная организационная структура  соединяет в себе характерные  черты и функциональной, и продуктовой  структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают  поддержку менеджерам последних. Например, менеджер-туроператор, разрабатывающий  туры для отдела внутреннего туризма.

Территориальная организационная  структура характерна для туристских организаций, имеющих представительства, филиалы в стране, регионах мира. Такая структура часто встречается  в управлении гостиничными цепями и  франчайзинге, национальных администрациях по туризму².

Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов  связанных с различными каналами распространения туристских услуг. Например, отдел по работе с турагентами  в крупной туроператорской фирме  или отеле. Так, отели и курорты  «Aston» имеют в совокупности 4500 номеров, продаваемых исключительно  через турагентства и оптовых  покупателей туруслуг.

Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании  «ключевых клиентов». Например, в  деловом туризме таковыми являются коммерческие организации. Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

Комбинированная организационная  структура, подобно матричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных. Она характерна для крупных туристских организаций, гостиничных цепочек, так как одна-единственная структура не может одинаково успешно функционировать во всех отелях такой разнообразной сети, как, например, «Sheraton» или «Holiday Inn». Кроме того, усложнение структуры туристской организации - закономерный результат роста фирмы.

1. Особенности организационной структуры службы управления персоналом (СУП) в туристической фирме

 

Во многих корпорациях западных стран руководителями служб управления персоналом являются вице-президенты. Благодаря высокому статусу руководитель департамента управления персоналом находится  в курсе всех дел организации  и знает об изменении ее политики и стратегии развития. Это позволяет  оперативно вносить изменения в  тактику работы с персоналом³.

Построение структуры службы управления персоналом (далее СУП) зависит от ряда факторов внутренней и внешней  среды организации. Набор функций, определяющий менеджерский состав каждого  подразделения СУП находится  в прямой зависимости от структуры  целей управления персоналом предприятия. При этом важным фактором, оказывающим  влияние на проектирование структуры  СУП, является характеристика ситуации, сложившейся на рынке труда. Так, например, в условиях дефицита рабочей  силы на рынке труда, приоритетное направление  в деятельности по управлению персоналом может быть определено как развитие работников организации, а значит, в  структуре СУП может быть выделена отдельная структурная единица (подразделение), выполняющая ряд функций по обучению и организации продвижения работников организации. В условиях высокой конкуренции на рынке труда, при возрастающей потребности организации в дополнительной численности работников акцент в деятельности по управлению персоналом может производиться на функциях набора и отбора, поэтому в подразделении, выполняющем соответствующие функции, может быть увеличен штат работников, могут быть также привлечены специалисты (имиджмейкер, психолог и др.). Подразделение, выполняющее приоритетные функции в управлении персоналом, может быть разбито на несколько отделов.

Рассмотрим проектирование департамента управления персоналом на примере некой  гостиницы «Z»

До прихода нового руководителя в гостинице «Z», как и в большинстве  российских организаций, существовало традиционное отношение к СУП  как штабной службе. Гостиница  не имела долгосрочной стратегии  управления персоналом. СУП выполняла  только технические функции кадрового  делопроизводства. Основные кадровые процедуры реализовались руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивали  необходимых специалистов, заботились о повышении квалификации и готовили резерв на замещение, выполняя тем самым  функции службы персонала.

По результатам кадрового аудита были выявлены следующие проблемы:

• несоответствие структуры организации задачам предприятия на современном этапе развития;
• невыполнение многих функций управления персоналом (отсутствие закрепления ключевых функций управления персоналом за сотрудниками);
• недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;
• несоответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
• высокий коэффициент текучести кадров;
• незаинтересованность сотрудников в достижении общих целей организации.

Решено было реорганизовать структуру  управления, создав СУП, полностью отвечающую современным требованиям организации  и нацеленную на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности  предприятия, в том числе на рынке  труда⁴.

В рамках общей стратегии организации  топ-менеджерами были разработаны  функциональные стратегии, в том  числе и кадровая стратегия. Был  проведен анализ кадровой ситуации в  регионе, который показал, что предприятие  работало в условиях дефицита квалифицированной  рабочей силы. Существенную долю регионального  рынка профессий отрасли туризма  и гостиничного хозяйства занимал  рынок (сегмент) выпускников учебных  заведений, что являлось возможностью для гостиницы. Однако при оценке потенциала данного сегмента можно  отметить отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта.

Многие учебные заведения осуществляли переподготовку специалистов данной отрасли, организовывали курсы повышения  квалификации.

В таких условиях приоритетными  становились следующие направления  в работе с персоналом⁵:

• повышение квалификации персонала;
• планирование карьеры работников;
• проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Таким образом, на данном этапе была произведена структуризация целей  управления персоналом. На следующем  этапе проектирования СУП гостиницы  «Z» руководителями был определен  состав функций управления, позволяющих  реализовать эти цели.

1. Система планирования:

• анализ состава и использования рабочей силы;

• контроль и оценка деятельности;
• разработка программ развития трудовых ресурсов.

2. Система набора и оценки  персонала:

• отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспективе продвижения (роста) в организации;
• установление связей с организациями, работающими на рынке труда и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала:

• организовывание устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;
• создание процедур управления конфликтами;
• организация и координирование системы наставничества. 
  4. Мотивационная система:
• создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;
• создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;
• создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
• создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;
• создание программы поддержания корпоративной куль 
  туры.