Мотивация персонала ресторана

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

1. Регулярное проведение обучения (краткосрочные курсы официантов, тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».

2. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.

3. Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.

4. Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант – это сытый официант.

5. Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они – глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.

6. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

7. Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Личная премия -  вознаграждения, поощряющие  высокие индивидуальные заслуги работника в  деле решения  стратегических  и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

 

Таблица 1 – Основания и размеры поощрений

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

 

 
Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее,%	Делают работу более привлекательной, %	И то, и другое, %
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	56	12	12
Работа с людьми, которые нравятся	54	17	13

 

Еще один пример как можно премировать персонал ресторана:

Как уже давно знакомо, ничто так не содействует увеличению эффективности труда работников, как материальный интерес. Вследствие этого работодатели временами стремятся поощрять работников, которые добросовестно выполняют свои обязанности.

Ежемесячная премия при выполнении плановой выручки, при отсутствии дисциплинарных взысканий, вручается в размере 20 % от заработной платы любому сотруднику предприятия.

Официант	-ср. чек <900 -Гостевая Оценка «внимание  и приветсвие»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий.
Бармен	-Гостевая Оценка «Вкус  напитков»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий
Разнорабочий	-Чистота территории -Нет дисциплинарных взысканий
Повар	-Гостевая Оценка «Вкус  блюд»-9,10 -Соблюдение санитарии -Нет дисциплинарных взысканий
Работники кухни и зала	-Гостевая Оценка «чистота  в зале», «чистота в            туалете»-9,10 -Нет дисциплинарных взысканий.

 

Во-первых-Это очень удобно. Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

Во-вторых - наличие положения о премировании, в котором указаны показатели, размеры премии и сроки, является стимулирующим воздействием на работников. В таком случае работники заранее знают, что если работа выполняется без замечаний, то они вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Положение о премировании отвечает на четыре главных вопроса, относящихся к премиальным выплатам работников: кому? когда? сколько? и за что?

Существует и нематериальная мотивация персонала:

          Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

• ощущение значимости в глазах руководства

• желание карьерного роста

• возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей

• желание выразить себя в работе

• ощущение полезности и значимости работы для окружающих

• желание получить новые знания, развиваться

• ощущение видимости и конкретности результатов труда

• желание получить признание за достижение успеха

• возможность принимать участие в собственной карьере

• ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Плюсы и минусы мотивации сотрудников ресторана

Самым главным плюсом мотивации в ресторане для хозяина ресторана, является конкуренция персонала на получение той или иной премии за хорошую проделанную работу. Если проделанная работы пошла на пользу ресторану, и ресторан с этой работы получил прибыль, то премировать работника ресторана не является «грехом». За это готов персонал конкурировать между собой, это является плюсом мотивации среди персонала ресторана. Работник ресторана конкурирует между собой, чтобы его проделанная работа была лучше, чем работа другого сотрудника. Он готов сделать многое, чтобы получить премию, или похваленее от начальства. Но также это и является большим минусом среди сотрудников. Так как это приводит и к вражде между сотрудниками.

В одной из американских сетей ресторанов работу официантов отслеживает специальная информационная система. С помощью нее собираются, анализируются и выставляются оценки каждому официанту в общем рейтинге работников. Учитывается два основных показателя: результативность определяют по объему продаж, а качество обслуживания – по объему чаевых.  Те сотрудники, которым удалось набрать больше всего баллов и занять верхние строчки рейтинга, удостаиваются дополнительных бонусов. Они могут устанавливать себе график работы, чаще других обслуживают клиентов при очереди на заказы среди официантов. Таким образом, более привилегированная и оплачиваемая работа есть у тех, кто показывает лучшие результаты.

Как считают эксперты, и качество обслуживания, и объем выручки при внедрении в работу такой системы оценки и стимулирования персонала должны возрасти. К тому же, это будет подстегивать отстающих и не совсем опытных сотрудников работать лучше. В итоге, общий объем работы тоже может увеличиться, что будет свидетельствовать об увеличении потока клиентов. Если бы менеджеры ресторана стали идти традиционным путем и искать способы мотивации одинаковые для всех, им пришлось бы работать со средними показателями работы всего штата официантов. В таком случае, они бы тратили деньги на тренинги, обучая всех подряд, что не до конца могло способствовать повышению эффективности работы.

Практика показывает, что хороший сотрудник может быть более выгоден компании, чем несколько его посредственных коллег. Как выяснили исследователи, успешный официант может приносить на 20 долларов выручки больше за каждого клиента и зарабатывать при этом большие чаевые. Если мы перераспределим работу 10 % плохих официантов (в среднем, сумма их чека на 10 долларов меньше) на хорошо работающих официантов, они из этих же заказов будут способны принести выручки на 4% больше. При этом работодатель не производит дополнительных затрат, увеличивая персонал, делая скидки на заказы и т.п.

Поощрять прямую конкуренцию среди сотрудников может быть выгодно, но не всегда это проходит безболезненно. Нужно заранее продумать некоторые меры предосторожности. Во-первых, постараться сделать так, чтобы условия конкуренции были равными для сотрудников, а правила четкими и понятными для всех. Другими словами, каждый должен владеть полнотой информации о системе оценивания, параметрах оценки, подсчете результатов и т.д.

Основные риски, которыми могут сопровождаться подобные системы мотивации среди персонала. Иногда бывает так, что на предложение работодателя отныне соревноваться с коллегами по цеху, никто не реагирует серьезно. То есть, по новым правилам сотрудники отказываются играть и игнорируют новую систему мотивации. Второй момент - любые правила должны быть этичными и честными и не настраивать людей друг против друга. Нужно выстраивать систему оценивания таким образом, чтобы коллеги не могли подтасовывать и управлять результатами. Важно подчеркнуть, что оценивается эффективность работы, и люди должны бороться за результат, а не друг с другом.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.

Мотивация — соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь разные мотивы. Например, у человека появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть любыми:

• улучшить свое материальное положение;

• приблизить место работы к месту жительства;

• избежать возможных неприятностей и т. д.

Несколько лет назад основным и практически единственным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К настоящему времени ситуация изменилась. Во-первых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека.