Мотивация и стимулирование трудового поведения

Как видно из таблицы 1.5, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности студии красоты «Авалон» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства  существующих элементов значительны  и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все  возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти  качества характерны для системы  студии красоты «Авалон», поэтому  можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 1.6 Анализ основных нормативно-методических документов системы  мотивации трудовой деятельности в  студии красоты «Авалон»

Форма нормативно-методического  документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные  моменты в практике использования  документа
Положение об оплате труда	Принципы формирования системы  оплаты труда; критерии оценки труда  персонала; регламент	(+) является важным документом, который поддерживает стабильность  отношений в коллективе, основанном  на справедливом вознаграждении  за соответствующий труд (-) после утверждения,  в течение года требует изменений,  корректировок, о которых нужно  всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов  работникам	Принципы начисления бонусов, регламент	(+) является эффективным  средством стимулирования работников  к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени	Принципы выделения работникам свободного времени, регламент	(+) является эффективным  средством стимулирования работников  к эффективному труду (-) принципы не всегда  являются справедливыми

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов - должностные инструкции, в которых  четко прописываются их права  и обязанности. Однако в организации  нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой. При проведении деловой оценки персонала  используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала  в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала. Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

Таким образом, видим, что  мотивация трудовой деятельности в  студии красоты «Авалон» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную  оценку мотивационного потенциала студии красоты «Авалон» воспользуемся  специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного  предприятия.

Цель оценки мотивационного потенциала студии красоты «Авалон» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий  по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с  вопросами мотивации трудовой  деятельности подчиненных и предложение  ее руководителям предприятия;

2) обработка результатов;

3) оценка результатов  экспертами;

4) выводы по оценке  и предложение рекомендаций по  совершенствованию системы мотивации  трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации студии красоты «Авалон» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса  стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с  разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для  экспертов.

Таблица 1.7 Анкета для предложения  экспертам

№	Вопрос	Ответ
Организационная структура	Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсутствуют
1	Наличие в организации  должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности
2	Закрепленность должностных  обязанностей за отдельным работником
Система стимулирующих средств	Применяется эффективно	Применяется не эффективно	Не применяется
3	Заработная плата (номинальная)
4	Заработная плата (реальная)
5	Бонусы
6	Планы дополнительных выплат
7	Стимулирование свободным  временем
8	Трудовое или организационное  стимулирование
9	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения  общественного признания
10	Программы медицинского обслуживания
11	Гибкие социальные выплаты
12	Страхование жизни
13	Медицинское страхование
14	Льготы и компенсации, не связанные с результатами
15	Ассоциации получения  кредитов

Таблица 1.8 Анкета для предложения  руководителям студии красоты «Авалон»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации  найма?
2	Имеется ли в организации  четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?
3	Информированы ли работники  о правилах внутреннего распорядка?
4	Наличие должностных инструкций
5	Четко ли прописаны права  и обязанности в договорах  с работниками?
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих  мест
7	Влияет ли оценка работника  Вашего отдела на уровень его заработной платы?

Данные анкеты раздаются  руководителям отделов и экспертам  для заполнения.

После проведения анкетирования  осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем  по 3-х балльной системе:

0 - ответы «отсутствуют»,  «не применяются»;

1 - ответы «отражены не  в полной мере», «применяются  не эффективно»;

3 - ответы «отражены в  полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку  результатов анкетирования руководителей:

0 - ответы «нет»; 1 - ответы  «частично»; 3 - ответы «да».

По результатам опроса руководителей делаем следующие  выводы:

Организационная структура  студии красоты «Авалон», философия  управления и система стимулирующих  средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых  должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а  также выделения отдельной должности  по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств  стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных  с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отметили нечеткость описания прав и  обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации  в студии красоты «Авалон» нельзя считать объективной, так как  она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Тем более что в  рассматриваемой организации наблюдается  повышенная текучесть кадров.

 

Рис. 2 Динамика уровня текучести  кадров в студии красоты «Авалон»

Из Рис. 2 видим, что текучесть  кадров в организации возросла в 2006 - 2008 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень  потерь, связанных с перерывами в  работе; необходимостью обучения и  переобучения новых работников; снижением  производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с  невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора  новых работников; потерями от брака  в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой  заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%. Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии. В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется  руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним  ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и  приведены в таблица 1.7. За 2008 год  из компании уволилось 10 работников (20,8%).

 

Причины текучести кадров в студии красоты «Авалон» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся  по данной причине	Доля уволившихся (относительная  важность причины), %
1. Не устраивает заработная  плата	84	86,60
2. Стресс	8	8,25
3. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	23	23,71
4. Нет перспектив, карьерного  роста	45	46,39
5. Конфликты в группе	7	7,22
6. Конфликты с руководителем	12	12,37
7. Конфликты в семье	22	22,68
8. Незнание своих обязанностей	5	5,15
9. Неорганизованность работы	3	3,09
10. Необходимость работать  по другой специальности	18	18,56
11. Перегруженность работой	25	25,77
12. Недогруженность работой	1	1,03
13. Не смог адаптироваться  на новом месте	9	9,28
14. Недовольство премиями	44	45,36
15. Неудобное местонахождение  фирмы	13	13,40
16. Болезни	14	14,43
17. Недостаточная квалификация  членов группы или руководителя	2	2,06
18. Плохие условия труда  или график работы	51	52,58

 

Рис. 3. Относительная важность причин увольнения работников студии красоты «Авалон».

Таким образом, основными  причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1) низкая заработная плата;

2) нет перспектив, карьерного  роста, профессионального развития;

3) плохие условия труда,  график работы;

4) недовольство премиями.

Одним из основных показателей  эффективности системы мотивации  и стимулирования персонала является текучесть кадров. За 2008 год из компании уволилось 10 работников (20,8%). Текучесть  кадров в организации возросла в 2006 - 2008 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1) низкая заработная плата  - 86,6%;

2) нет перспектив, карьерного  роста, профессионального развития - 46,39%;

3) плохие условия труда,  график работы - 52,58%;

4) недовольство премиями - 45,36%.

Повышенная текучесть  кадров в организации является основным показателем, свидетельствующим о  низкой эффективности действующей  системы трудовой мотивации. В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных  с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда  у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора  новых работников; потерями от брака  в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой  заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Значит, в рассматриваемой  организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в студии красоты «Авалон» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести  за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации  и опроса работников показал, что  основными причинами, вызывающими  движение персонала на данном предприятии  являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность  распределения трудовой нагрузки между  работниками и по времени.