Методы стратегического анализа на разных этапах жизненного цикла организации

Основными факторами конкурентоспособности АИКБ «Татфондбанк» являются:

- наличие брэнда и узнаваемость банка. Хорошая репутация Банка у постоянных клиентов;

- устойчивое положение на рынке Республики Татарстан;

- положительная кредитная история на рынках внутренних и внешних заимствований;

- широкий спектр предлагаемых продуктов и услуг по конкурентным «ценам»;

- наличие разветвленной региональной сети в базовом регионе присутствия;

- банк является маркет-мейкером на рынке банковских услуг в базовом регионе присутствия;

- наличие международного рейтинга;

- развитая сеть корреспондентских отношений;

- высокое качество управления рисками, которое характеризуется относительно невысокой по рынку долей просроченной задолженности;

- статус Принципиального участника международных систем «VISA Incorporated», «MasterCard Wordwide Incorporated», наличие процессингового центра, что позволяет оперативно осуществлять операции, связанные с выпуском и обслуживанием пластиковых карт;  

- опыт работы с госпрограммами и госструктурами;

- высокая оперативность принятия управленческих решений;

- высокая компетентность руководства банка;

- хорошо выстроенная организационная структура, обеспечивающая поддержку в реализации стратегии банка и бизнес-процессов;

- наличие call – центра, работающего в круглосуточном режиме;

- включение облигаций банка в ломбардный список ЦБ РФ;

- государственная финансовая поддержка на региональном уровне.

Для  повышения конкурентоспособности на рынке банковских услуг банк проводит  мероприятия, направленные на расширение продуктовой линейки и повышение качества предлагаемых услуг, расширение географии привлечения ресурсов, в т.ч. за счет выхода на международные рынки заимствования капитала,  внедрение новых видов операций на финансовых рынках. АИКБ «Татфондбанк» также уделяет повышенное внимание совершенствованию коммуникаций с клиентами, собственной технической и технологической базы, обеспечению комфортных условий обслуживания в помещениях дополнительных офисов банка, формированию корпоративного стиля. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Концепция ЖЦ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В данной работе мы выделили 2 метода стратегического анализа на основе жизненного цикла.

1) Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

2) В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

В практической части мы рассмотрели АИКБ «Татфондбанк» и построили модифицированную матрицу БКГ для наглядного представления использования методов стратегического анализа, рассмотренных в первой главе данной работы.

По матрице БКГ видно, что Татфондбанк находится в квадранте "звезд". Это значит банк имеет стабильный рост и высокую перспективность, однако стоит заметить что большое количество банков находятся в таком же положении а именно: МДМ, Уралсиб, Ситибанк, Траст, СКБ-Банк, Запсибкомбанк, Авангард и особенно Ак Барс Банк.  Данные банки, в особенности Ак Барс Банк являются основными конкурентами Татфондбанка.

 

 

Список использованной литературы

 

1. И.К.Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» М.: ФАИР – ПРЕСС, 2011.
2. Азоев Г.Л.. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр экономики, 2007.
3. Акулич И.Л., Герчиков И.З., Маркетинг: Учебное пособие.- Мн.: Интерпрессервис; Мисанта, 2008.
4. Алешина И. В. Маркетинг для менеджеров. - М.: ФАИР – ПРЕСС, 2009.
5. Андреев В.К. и др. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2007.
6. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,2007.
7. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008.
8. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2007.
9. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2009.
10. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007.
11. Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогия: изд-во БГЭУ, 2008.
12. Веснин В.Р. Менеджмент для всех.М.:Юрист, 2006.
13. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2007.
14. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2008.
15. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.
16. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2009.
17. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России: как ее повысить// Стандарты и качество. - 2010, №1. - С. 60 - 63
18. Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление//ИНФРА-М - М.:2010. – С.312.
19. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность – цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2008.- С. 67
20. Шанк Дж., Говиндараджян В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. — СПб.: Бизнес Микро, 2009. — С. 20—24.
21. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты – Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007 г.- С. 67.
22. Официальный сайт ОАО «Татфондбанк» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://tfb.ru/

 

Приложения

Приложение 1

 

Статистика по банкам для построения матрицы БКГ

 

	Чистые активы на 01.01.10г., млн.руб.	Чистые активы на 01.01.2011г., млн.руб.	Чистые активы на 01.10.12г., млн.руб.
Сбербанк	6,746,822.77	7,466,409.29	8,356,900.22
Газпромбанк	1,740,621.73	1,673,776.27	1,610,196.27
Росбанк	498,145.26	467,078.72	377,962.93
Юникредитбанк	555,436.77	515,073.91	558,734.99
Альфа банк	689,146.59	646,288.02	756,252.44
ВТБ 24	596,986.33	713,052.78	813,236.55
Ак Барс Банк	210,774.34	214,658.76	222,822.51
Татфондбанк	43,777.04	51,037.84	48,819.31
Уралсиб	436,192.77	399,678.59	410,152.43
Промсвязьбанк	439,461.56	487,837.20	481,334.82
МДМ	212,344.17	427,342.72	416,565.82
Райффазенбанк	565,803.80	499,054.18	511,446.08
Ситибанк	171,790.55	189,851.63	265,098.53
Траст	77,868.47	104,628.76	121,917.33
Запсибкомбанк	51,082.39	52,206.92	59,343.63
СКБ-Банк	40,764.13	61,247.36	66,905.25
Собинбанк	59,527.70	50,994.94	60,866.62
Авангард	49,444.42	47,694.31	53,147.59

 

 

 

 

1 И.К.Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» с.32

2 С.Р.Филонович Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики. С 9

 

3 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог, 2007.

 

4 И.К.Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» с.40

5 И.К.Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» с.40

 

6 Адизес с 47

7 Адизес с.66

8 Адизес с.76

9 Адизес 88

10  Адизес с102

11 Азоев Г.Л.. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр экономики, 2007.

12 Официальный сайт ОАО «Татфондбанк» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://tfb.ru/

 

13 Эксперт [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://expert.ru/expert/