Менеджер и его роли

Менеджер и его роли.

 

Менеджер -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

 Основные  типы руководителей

Но несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Для определения типа менеджера американские психологи Р.Блэйк и Д.Моутон составили матрицу типов руководителей.

1) Стиль управления, полностью  ориентирован на производство  и уделяющий мало внимания  людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не  приносит удовлетворения. Каждый  пытается уйти из подчинения.

2) Производительность труда  у такого менеджера стоит на  последнем месте. Принцип:"Надо быть всегда самим собой". Работнику обстановка нравится, о польза небольшая, весь пыл - в дебаты.

3) Девиз "Не вмешиваться  в ход событий". Случайные люди, назначенные кем-то.

4) Самый продуктивный  тип, учитывающий нужды производства,а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое почти не реально.

5) Менеджера этого типа  удовлетворяет средняя производительность. Девиз:"Не хватать звезд с неба". Манипулирование людьми.

В зависимости от характера работ менеджеру предъявляются различные требования.

Алгоритм классического цикла управления .

 

 

Этапы:

 

1 Диагноз- сбор и обработка  информации , анализ , уяснение и оценка обстановки.

2 Прогнозирование 

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и сроках существования . Прогнозирование имеет два аспекта : предсказательный , подразумевающий описание возможных или желательных перспектив , состояний , решений проблем будущего , и предуказательный , предусматривающий собственно решение этих проблем.

3 . Принятие решений .

Одна из фундаментальных задач управленческой деятельности , и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности.

4 .Планирование 

На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование и формируется план деятельности . Планирование заключается в установлении определенной последовательности и способов выполнения войсками каждой из задач , распределении усилий войск и материальных средств по задачам и направлениям действий , установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения , позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели .

Виды планирования:

-Перспективное планирование 

-Текущее планирование 

-Оперативное планирование 

-Личное планирование 

5. Организация .

Организация состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений , а также порядка и условий работы всех элементов и звеньев системы.

6. Мотивация и стимулирование 

Стимулирование предполагает внешнее ( моральное , физическое , материальное ) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда , активизацию деятельности работников .

Мотивация – более широкое понятие , которое можно рассматривать как психологический процесс , создающий побуждение , направленное на достижение определенной цели .

Стимулированием называется целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач , стоящих перед организацией , и включения соответствующих мотивов.

7. Учет и контроль 

Контроль представляет собой конструктивную систематическую деятельность руководителя , направленную на приближение фактического исполнения к запланированному результату . Он включает деятельность по формированию стандартов управления , проверке и оценке исполнения , осуществлению корректирующих шагов.

 

Понятие конфликта в менеджменте и способы его решения.

 

  Конфликт – это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несовместимости, противостояния

Способы решения конфликта

Внутриличностный способ заключается в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я – высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Структурные способы, то есть методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Межличностные способы

При создании конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Переговоры как методы разрешения конфликтов

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

· Существование взаимозависимости сторон, участвующих сторон, участвующих в конфликте;

· Отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

· Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

· Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившиеся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов:

· Напряженность (переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились);

· несогласие (переговоры рациональны);

· соперничество, враждебность (переговоры с участием третьей стороны);

· агрессивность, насилие (переговоры не возможны);

· военные действия (целесообразны ответные агрессивные действия).

На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие  противоположных целей, методов  у оппонентов, определить самих  этих участников. Практически эти  вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться  и заявить вслух, что ты находишься  в состоянии конфликта с сотрудником  по какому-то вопросу. Иногда конфликт  существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его  нет, однако совместного обсуждения  и выхода из создавшейся ситуации  не происходит.

2. Определить возможность  переговоров. После признания наличия  конфликта и невозможности его  решить «с ходу» целесообразно  договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру  переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в  том, чтобы определить в совместно  используемых терминах, что является  предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются  совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются  точки наибольшего разногласия  и точки возможного сближения  позиций.

5. Разработать варианты  решений. Стороны при совместной  работе предлагают несколько  вариантов решений с расчетом  затрат по каждому из них, с  учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное  решение. После рассмотрения ряда  возможных вариантов, при взаимном  обсуждении и при условии, что  стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение  представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о  сотрудничестве и т.д. В особо  сложных или ответственных случаях  письменные документы составляются  после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое  решение на практике. Если процесс  совместных действий заканчивается  только принятием проработанного  и согласованного решения, а дальше  ничего не происходит и не  меняется, то такое положение  может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных  конфликтов. Причины, вызвавшие первый  конфликт, не исчезли, а только  усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить  будет намного сложнее.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2001.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, М., 2007.

3. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Спб., 2002.

4.Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента часть 1