Маркетинговые стратегии организции

PBD = II/ACI,  (3.4)

где PBD – срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;

ACI – ежегодные денежные поступления,  тыс. руб.

Для исследуемых мероприятий срок окупаемости составит:

PBD = 1250000: 340000= 3,68 (года).

Таким образом, через 4 года сумма поступлений  от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итог исследованию, можно сделать вывод о том, что маркетинговая стратегия – это разработанное на основании изучения потребительского спроса, конъюнктуры, действий конкурентов общее направление деятельности компании на определенный период, позволяющее решать основные задачи компании с учетом имеющихся у нее ресурсов в условиях меняющейся рыночной ситуации. Стратегия маркетинга включает в себя четыре направления: товар, цена, каналы распределения и способы продвижения. Стратегии маркетинга весьма разнообразны, и классифицируются по следующим основаниям: по производственно-технологическому критерию, по товарно-рыночной или географической детерминированности, по последовательности продвижения товара на рынке, по способам вхождения на международные рынки или взаимодействия с конкурирующими компаниями.

Особенности разработки маркетинговой  стратегии коммерческих банков заключаются в специфике банковских услуг и банковских продуктов. Маркетинговая стратегия банка – это формулировка долгосрочной (стратегической) цели по продвижению свой услуги на рынок и определение путей ее достижения. Образно говоря, маркетинговая стратегия представляет собой путь между банком и рынком, и от того, насколько прямым и широким окажется этот путь, зависит, насколько интенсивным будет рост доходов, получаемых банком на этом рынке. 

ЗАО «Банк Русский Стандарт»  – один из крупнейших российских финансовых институтов. Банк реализует кредитные программы для населения более чем в 1800 населенных пунктах страны. Помимо кредитных и сберегательных продуктов, Банк делает ставку на развитие расчетных продуктов и услуг, а именно: комплекты услуг, текущий счет, платежи и переводы, дистанционные каналы обслуживания. Особенное внимание Банк уделяет инновационным и технологичным услугам – Интернет-банку и Мобильный банку. В г. Барнауле представительство ЗАО «Банк Русский Стандарт» располагается по адресу: пр. Ленина, 47. Операционные офисы расположены по адресам: пр. Ленина, 92 и Павловский тракт, 172.

ЗАО «Банк Русский Стандарт»  является успешным банком, представительство которого на территории г. Барнаула занимает прочные позиции на рынке потребительского кредитования. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Банк Русский Стандарт» показал, что в целом влияние внешней среды носит негативный характер. Наибольшую возможность предоставляют конкурентные и рыночные факторы. Самыми сильными сторонами рассматриваемой организации являются менеджмент и продажа услуг. Самые слабые стороны – финансы, организация и кадры. Для дальнейшего развития компании необходимо придерживаться стратегии горизонтального роста, за счет открытия новых подразделений и наращивания объема и улучшения качества предоставляемых услуг; стратегии диверсификации, за счет увеличения доли потребительского кредитования, а также занятия новых сегментов рынка банковских услуг. Для этого у ЗАО «Русский Стандарт Банк» имеется необходимый потенциал. Также необходимо уделить внимание выявленным слабым местам – организации финансовой работы, работы с кадрами.

В настоящее время ЗАО «Банк  Русский Стандарт» использует стратегию  роста, которая заключается в расширении клиентской сети и выходом на новые рынки сбыта, расширениям спектра предлагаемых услуг – внедрением новых банковских продуктов и услуг.

Стратегией Банка Русский Стандарт на ближайшие годы является сохранение лидирующих позиций во всех ключевых направлениях банковской розницы, рост или удержание доли рынка в зависимости от продуктовой категории, развитие платежных сервисных услуг, а также обеспечение традиционно высоких показателей финансовой и операционной эффективности.

В рамках реализации данной стратегии  в 2014 году Банк продолжит курс на построение высокотехнологичного розничного бизнеса, отвечающего потребностям самых широких слоев населения. Основным приоритетом в развитии Банка на 2014 г. остается построение инновационного универсального розничного Банка, развивающего современный и социально ответственный банковский бизнес для создания доверительных и долгосрочных взаимоотношений с клиентами и партнерами, предоставления наилучшего сервиса потребителям.

С 2014 года Банк планирует развитие новых направлений бизнеса:

• электронный кошелек – доступный и удобный платежный инструмент для осуществления платежей и управления электронными денежными средствами.
• бесконтактные платежи: выпуск бесконтактных карт, запуск эквайринга PayPass & PayWave.
• развитие Интернет-платежей: партнерство с PayPal, выпуск виртуальных карт с мобильного телефона и в Электронном кошельке.
• транспортные карты с объединенным функционалом нескольких перевозчиков;
• охват  широкого  спектра  инфраструктурных  (ЖКУ,  парковки)  и  госплатежей (выплата пенсий, пособий, различные пошлины и т.д.).

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения  экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ЗАО «Русский Стандарт Банк».

Однако  кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую представить эти стимулы. Через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. – 344 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. – 288 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2010. – 296 с.
4. Вьюник О.Г., Шершенюк Е.Н. Разработка маркетинговых стратегий как инструмент повышения эффективности предприятия// Вопросы структуризации экономики. – 2012. – № 3. – С. 124-125.
5. Герасов В. К вопросу о видах современных маркетинговых стратегиях зарубежных компаний стратегий// Транспортное дело России. – 2011. – № 5. – С. 113-115.
6. Голова А.Г. Координация системы продаж с маркетинговой стратегией и организационной структурой компании// Управление продажами. – 2013. – № 1. – С. 8-18.
7. Зобов А.М. Стратегические альянсы в системе маркетинговых стратегий компании// Маркетинг. – 2013. – № 2. – С. 3-15.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 415 с.
9. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2007. – 432 с.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2013. – 288 с.
11. Пьянкова К. Разработка и реализация предприятиями АПК маркетинговых стратегий// Международный сельскохозяйственный журнал. – 2012. – № 3. – С. 32-34.
12. Савельев В.В. Системный подход к формированию стратегий глобальной маркетинговой деятельности// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2011. – № 7. – С. 44-48.
13. Сафонов К.Б. Теоретико-методологические аспекты управления социальной маркетинговой стратегией организации// Вопросы структуризации экономики. – 2012. – № 2. – С. 196-198.
14. Яфорова И.Е. Проблемы оценки конъюнктуры рынка и формирование маркетинговых стратегий// Инновации. 2012. – № 4. – С. 109-111.