Корпоративная политика принципы ее построения

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты кор­поративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся боль­шинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки , которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям , как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение , в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять учас­тие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии  носят тщательно продуманный  и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое  заколки, меха и главную награду  — розовый «Cadillac». Церемония награждения  проводится в большом зале, на нее  собирается множество сотрудников  в вечерних нарядах. Представление  лучших работников происходит в форме  демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды  Аме­риканской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. 

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов  корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его  форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной  культуры относятся общие для  сотрудников компании ценности, убеждения  и нормы, которые выражаются в  форме символов, преданий, девизов  и церемоний и героев фирмы. Какие  именно образы и объекты будут  олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует соз­данию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже пред­ставить невозможно: все члены рабочего коллектива при­держиваются формальных правил в одежде, что в свою оче­редь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры.

2. Технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных  норм. Под нормами понимаются управляющие  поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и  разделяет общие цели, ценности и  нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств  и навыков, которые позволяют  ему занимать определенную позицию  в социальной структуре организации  и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных  компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности  и этики поведения людей, взаимоотношения  производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. К чему мы способны?
4. Каковы наши жизненные установки?
5. Какой у нас план?
6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
7. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение  в том, что дело, которым они  занимаются имеет значение, выходящее  за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада

Иначе говоря, сила организационной  культуры определяется, по крайней  мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Трудность  поддержания требуемого уровня организационной  культуры заключается в том, что  вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и  индивидуальные подходы к решению  профессиональных задач, но и свои собственные  ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут  существенно поколебать сложившиеся  культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся  системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать  влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой  организации.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные  структуры, в которых должна учитываться  функциональная независимость и  ответственность подразделений  за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия. В  соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному  направлению предприятия с высокой  включенностью персонала имеют  минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые  избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения  оплаты. Существует условная единица  оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в  зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные  оклады выводятся по отношению к  этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы  со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую  “единицу” более чем в три  раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание  за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот  объем производственных функций, которые  он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе  вне рамок производственного  времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

После принятия решения о  приеме человека на работу встает вопрос об определении его “уникального”  места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой  его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной  культуры на предприятии или фирме  видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много  времени рассказу о том, что принято  в компании, а что нет. Это может  существенно облегчить жизнь  человеку, дать ему почувствовать  преимущества того, что значит быть “игроком этой команды”. В продолжение  оказания помощи новым сотрудникам  в некоторых “продвинутых” с  точки зрения развития корпоративной  культуры компаниях их обычно прикрепляют  к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две  недели как бы “старшим братом”  новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда “старший брат” или “сестра” знакомят нового сотрудника со всеми  работниками компании, с формальными  и неформальными правилами жизни  в компании. Именно на этом этапе  начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании  первой рабочей недели новый сотрудник  должен написать краткое эссе на тему “Мои впечатления от первой рабочей  недели в компании”. Мы отметили для  себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют  взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив  в “спортивной форме”. Кроме  того, выполнение таких заданий, в  свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет  облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей  команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра  выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания  организации в изменяющихся условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость, способность  к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных  компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также  только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных  средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно  стала одним из неотъемлемых компонентов  корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать  свои мысли в письменном виде, что  организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести  ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник  может связаться по электронной  почте с руководством любого ранга  и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить  коммуникации в вашей организации  за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных  нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить  три возможных варианта решения  этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно  решить проблему, но он не всегда готов  использовать самостоятельный стиль  мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной  жизни одной достаточно известной  организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея сама по себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!
2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - “Слушайте!”. Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!
3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!
4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в “прозрачности управления”. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип “делай как я”, а не “делай как я говорю”. Лидеры находятся на переднем фланге, деля с “солдатами” триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!
5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: “Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый “коллективизм” и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма”.
6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды