Контрольная работа по дисциплине «Управление знаниями в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Опыт зарубежных организаций по управлению знаниями.

Управление знаниями как  область менеджмента – это  стратегия

управления компанией, которая  предполагает создание, организацию,

использование, увеличение интеллектуальных ресурсов предприятия. Проще

говоря, она должна гарантировать, что нужные известия достигнут нужных

людей в нужное время, чтобы  эти люди могли своевременно предпринять

необходимые действия. Приведу  пример:

Уходит в отпуск ключевой сотрудник, например IT-директор банка. В его

отсутствие главный бухгалтер  допускает техническую ошибку, исправить

которую не позволяют ограничения  в полномочиях не только у бухгалтера, но иу всех сотрудников IT-поддержки  банка. Приходится командировать

специалиста в головной офис, и, пока он едет в Москву, некоторые операции в банке замирают. Упущенные выгоды банка в данном случае – результат того, что не был налажен обмен знаниями и, как следствие, специалисты не

делегировали полномочия. К сожалению, такие ситуации очень

распространены.

Как справиться с такими ситуациями? Избежать подобных проблем?

Для этого обратимся к  опыту успешных компаний. Небезызвестный Билл

Гейтс считает, что высшее руководство должно показать сотрудникам, что не

собирается замыкаться в  башне из слоновой кости, а готово к рабочему

общению со всеми и с  каждым.

Билл Гейтс считает, что высшее руководство должно показать сотрудникам, что не собирается замыкаться в башне из слоновой кости, а готово к рабочему общению со всеми и с каждым.

Так, Президент автомобильного производства

корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда рассылает

электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему

миру, в которых делится  с ними новостями недели – как  хорошими, так и

плохими. После него никто  эти письма не редактирует – обращения  идут

напрямую. Кроме того, он сам читает ответные письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному члену своей команды продолжить переписку, если это требуется.

Необходимо разработать  системы по обмену знаниями внутри компании

и назначить вознаграждение за передачу знаний. Пусть это найдет отражение в корпоративной системе ценностей и поощрений.

Носителями знаний в копании  являются люди. Чтобы привлечь и

удержать на работе умных  людей, необходимо обеспечить им возможность

общаться с другими  умными людьми. Таким образом, создается  обстановка,

стимулирующая высокую творческую активность; а культура взаимопомощи в работе, обеспеченная надлежащей организацией информационных потоков,

делает возможным постоянные контакты друг с другом всех светлых  голов

компании. Когда же набирается критическая масса людей с  высоким IQ,

работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни

квалификации. Компания в  целом начинает работать лучше.

По заведенному в Microsoft порядку по окончании каждой консультации, данной клиенту, найденное решение помещается в центральное веб-хранилище, которое называется InSite. Таким образом, им смогут воспользоваться и другие специалисты компании [4].

В Coca-Cola управление знаниями является одним из пунктов аттестации

работы служащих; а старшие  менеджеры, которым подают на утверждение

маркетинговые планы, смотрят, в частности, на то, записано ли в  них

использование средств поддержки  коллективной работы.

По словам Джона Брауна, известного деятеля в области  управления

знаниями, являющегося исполнительным директором BP, в компании были

созданы бизнес-единицы, объединяющие сотрудников со схожей

деятельностью. Представители  этих групп периодически встречаются, чтобы обсудить вопросы производительности, обменяться знаниями и идеями и создать новые синергичные комбинации. Кроме того, для получения

необходимых знаний, в BP совершенно не нужно терять время на

бюрократические процедуры  и писать официальные запросы  через штаб-

квартиру фирмы, если тебе нужно спросить совет или обменяться опытом с

коллегами, находящимися даже в другой стране. Можно просто связаться  с

этим человеком напрямую и попросить его помочь. Такое  поведение и

ожидается ото всех сотрудников, и поощряется руководством.

Поощрение сотрудников за передачу знаний. В корпорации Texas

Instruments, например, для поощрения  обмена знаниями используется приз "Not Invented Here But I Did It Anyway" ("Не мною придумано, но я все равно это использовал"). Некоторые компании, чтобы побудить своих торговых

представителей тратить  свое время на ввод качественных данных в системы

мониторинга поведения клиентов, применяются такие виды вознаграждения,

как оплаченный вечер в  городском клубе, сертификат на получение  подарка в

крупном торговом центре или  карманный компьютер.[8]

Практика показывает, что в среднем сотруднику удается  найти до 50% информации, необходимой  ему для работы. Чтобы увеличить  эффективность доступа к информации групп разработчиков продукта, в  компании Ford не стали полагаться на личные привычки 360 тыс. сотрудников  в плане управления информацией. В рамках одной из программ реинжиниринга  был выполнен проект по обследованию групп разработчиков относительно того, какая информация требуется  им для работы.

После анализа полученных ответов составили список из 82 пунктов, отражающий информационные приоритеты специалистов и ставший основой  для размещения информации о разработке новых продуктов в интранете. Также были разработаны стандарты  для управления содержанием интранета  и его наполнения. После этого  компания Ford приняла решение о  создании корпоративной базы знаний. Централизованное управление информацией, а также групповое и индивидуальное обучение методам поиска информации и управления личными сайтами  специалистов принесло свои плоды. В  результате активного использования интранета работники могут быстро находить до 90% необходимой им информации, что существенно сокращает производственный цикл разработки новых продуктов.

Другой крупной  производственной компании — Fairchild Semiconductor Corporation, ведущему производителю полупроводников  многоцелевого назначения, — также  удалось повысить эффективность  деятельности, проведя анализ процессов  движения информации на предприятии. Оказалось, что информационные потоки были по-прежнему направлены "вверх", к высшим менеджерам, хотя они уже не принимали решений  по текущим вопросам. В ходе исследования была определена основная задача —  сделать информацию общим ресурсом, ведь до тех пор, пока потоки знаний не будут перенастроены непосредственно  на рабочие группы, они не имеют  возможности выполнить ту работу, за которую несут ответственность.

Это оказалось не так-то просто. После нескольких кризисных  спадов компании приходилось вновь  возвращаться к командным методам  руководства, что противоречит самой  концепции управления знаниями. Тем  не менее дальнейший опыт все-таки подтвердил правильность подхода, основанного  на совместном использовании знаний. Для того чтобы принять необходимое  решение в нужное время, требуется, чтобы информация была открытым ресурсом. Предприятие тщательно выстраивало  среду, в которой работники могли  бы принимать решения действительно  самостоятельно. Как оказалось, получить информацию — это только часть  решения задачи. Далее необходимо главное: иметь свою точку зрения, свою интерпретацию полученных данных. [9]

К усовершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к увеличению интеллектуального капитала компании. За термином «интеллектуальный капитал» стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают её сотрудники.

Финансовые аналитики  придают всё большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня.

Судя по вышеприведенным  данным, западные специалисты уже  поняли

необходимость управления знаниями и успешно работают в этой области.

 

 

 

 

Заключение

 

Условия бизнес-среды и условия труда изменяются. Понимание этого приводит к попыткам помочь сотрудникам справляться с работой или обеспечить более эффективное ее исполнение через внедрение информационных технологий и сервисов, сложного офисного и производственного оборудования, математическим и аналитическим аппаратом и т.д. Все эти нововведения, в свою очередь, еще более усложняют рабочую среду и требуют определенных навыков для работы с ними.

Понимание различных характеристик  знаний, необходимых людям и имеющих  ценность, позволяют лучшим образом  управлять ими. Некоторые знания могут присутствовать в рутинной бумажной работе, быть явными, а, следовательно, автоматизированными. Другие знания скрыты в сознании и опыте наиболее квалифицированных  работников и для их передачи другим сотрудникам необходимо время, особые условия труда и непосредственный контакт людей с этим сотрудником.

С другой стороны, для создания прорывных технологий и их реализации в новых товарах необходимы сложные  и, чаще всего, ранее не известные  знания. Именно такие знания, реализованные  в нестандартных, инновационных  товарах способны приносить компаниям  добавочную «нестандартную» прибыль.

Для предприятий, которые  хотят быть успешными в конкурентной борьбе в экономике знаний необходимо максимально быстро автоматизировать большую часть рутинной и малодоходной работы и сконцентрировать усилия своих  сотрудников на получении новых  знаний. Это позволит справляться  с новыми вызовами рынка, решать нестандартные  задачи и обеспечить высокий уровень  добавленной стоимости.

Знания сотрудников являются важной составляющей интеллектуального  капитала организации. Каждый сотрудник  организации обладает знаниями, компетенциями, отношением к окружающим его вещам. Каждый сотрудник имеет определенные отношения с коллегами внутри организации, а также вне ее, включая  партнеров и клиентов организации, другими субъектами бизнес-среды. Работая  в организации, сотрудники используют свой интеллектуальный капитал для  решения бизнес-задач организации, формируя тем самым интеллектуальный капитал организации.

Таким образом, знания сотрудников  и результат их применения для  решения задач организации являются важной составляющей капитала организации, формирующего ее рыночную стоимость. В  то же время, говоря о ценности знаний организации, многие авторы приводят данные не о стоимости и роли самих  знаний в капитале кампании, а о  нематериальных активах в целом. Такой подход, по мнению автора, не отражает ценность знаний в полной мере. Поэтому  одной из задач управления знаниями является разработка методики оценки активов организации.

 

Список использованных источников:

 

1. Покалюк Ю. Построение системы управления знаниями –2008.
2. Электронное управление – Что нужно знать лидеру в сфере управления – 2010.
3. Тузовский А.Ф., Чириков С.В., Ямпольский В.З. Системы управления знаниями (методы и технологии) / Под общ. ред. В.З. Ямпольского. - Томск: Изд-во НТЛ, 2005. - 260 с.
4. Управление знаниями: учебное пособие / В.В. Ефимов. - Ульяновск:УлГТУ,2005.

5) Румизен, М.К. Управление знаниями /М.К. Румизен. - М.: ООО «Издательство Астрель», 2007.

6) В.  Дресвянников: Управление знаниями организации: учебное пособие Издательство: Кнорус, 2010.

 

 

Интернет источники:

7) http://management-gapon.blogspot.com/2012/08/blog-post_8219.html

8) http://www.e-xecutive.ru/knowledge/smb/1462625/

9) http://www.intalev.ua/library/articles/article.php