Этапы разработки и реализации управленческих решений

с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь  — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после  реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Механизм разработки и реализации

управленческого решения.

 

2.1 Составление  задания на разработку

 управленческого  решения

 

В самой общей форме  любая задача может быть представлена в виде «дано...», «требуется определить...». Системные аналитики (специалисты, осуществляющие сбор информации и ее анализ) основывают свои рекомендации на основе научных методов, стремясь свести к минимуму субъективизм оценок. ЛПР преломляет рекомендации через свое субъективное восприятие, поэтому принятое решение не обязательно совпадает с рекомендациями системных аналитиков. При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и прежде всего характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения. С учетом изложенного для индивидуального ЛПР задача принятия решений может быть записана в следующем виде:

(1.1)

где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие  известные, а справа неизвестные  элементы задачи:

С	—	исходная проблемная ситуация;
Т	—	время для принятия решения;
Р	—	потребные для принятия решения  ресурсы;
Сд	—	доопределенная проблемная ситуация;
П = (П1, Пn)	—	множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как  частный случай может использоваться одно предположение;
Ц = (Ц1, Цk)	—	множество целей, на достижение которых направлено решение, как  частный случай, решение может  быть направлено на достижение одной  цели;
О=(О1...,О1)	—	множество ограничений;
А =(А1,Аm)	—	множество альтернативных вариантов  решения;
К = (К1, Кр)	—	множество критериев выбора наилучшего решения, как частный  случай может использоваться один критерий;
f	—	функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР;
А*	—	оптимальное решение.

В ряде случаев время и  ресурсы на принятие решения могут  быть неизвестны и подлежат определению  самим ЛПР и системными аналитиками. Тогда необходимо располагать символы  Т и Р в формуле (1.1) справа от вертикальной черты. Что же касается проблемной ситуации, то, если исходная проблемная ситуация (С) определена с уровнем конкретности, достаточным для принятия решения, ее доопределение не требуется, и Сд тогда справа от вертикальной черты отсутствует. Ресурсы, необходимые для реализации отдельных вариантов решений, входят в множество ограничений О, кроме того, они учитываются в множестве К в качестве одного из основных критериев.

В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и  ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив Сд, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных вариантов решений А, произвести оценку вариантов решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К, произвести индивидуальную оценку предпочтений решений отдельных ЛПР, построить групповую функцию предпочтения F(f) на основе выбранного принципа согласования L и найти оптимальное решение Y*, удовлетворяющее групповому предпочтению. Содержание задачи принятия решений позволяет сформулировать ряд утверждений, характеризующих особенности управленческих решений.

Во-первых, неизвестные элементы задачи: ситуации, цели, ограничения, варианты решения, предпочтения — имеют прежде всего содержательный характер и только частично определяются количественными характеристиками. Количество неизвестных элементов задачи существенно больше числа известных.

Во-вторых, определение неизвестных  элементов задачи и в конечном счете нахождение наилучшего решения не могут быть формализованы, поскольку не существует методов и алгоритмов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии, варианты решения.

В-третьих, элементы задачи описываются характеристиками, часть  из которых может быть измерена объективно, а для другой части возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решений и т. п.).

В-четвертых, во многих случаях  приходится решать задачу принятия решений  в условиях неопределенности, обусловленной  неполным описанием проблемной ситуации и невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное значение имеет интуиция ЛПР.

В-пятых, принимаемые решения  могут непосредственно затрагивать  интересы ЛПР и системных аналитиков. Поэтому их интересы, мотивы поведения влияют на выбор решения.

Перечисленные особенности  подчеркивают отличие задачи принятия управленческого решения от чисто  математической задачи нахождения оптимального решения.

 

2. Формирование модели процесса принятия

управленческого решения

Подготовку начинают с  чёткого определения ситуации принятия решения. Правильно поставленная задача - это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Эксперты сферы услуг и торговли должны, прежде всего, ориентироваться на налаживание процесса решения с максимально ровным течением, потому что их действия непосредственно связанны с клиентами и их реакциями.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся  специальная аналитическая группа. В эту команду могут входить  менеджеры всех звеньев, работники  персонала, которые непосредственно  вовлечены в ситуацию, а также  приглашенные специалисты, сталкивающиеся с подобными обстоятельствами.

Одна из основных задач  аналитической группы - чёткое определение  и постановка задачи ситуационного  анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно  с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Далее, производится подбор экспертов первого и второго  уровней, формирование экспертных комиссий.

Психология выработки  и принятия управленческих решений  на уровне предприятий, компаний, фирм, организаций сферы услуг зависит  от следующих факторов:

1. Степень участия лиц,  принимающих решения, во владении  и распоряжении собственностью, имуществом организации (полновластный  единоличный собственник, обладатель  основной доли капитала -- контрольного пакета, мажоритарный акционер, миноритарный акционер, не обладающий правами собственности). Как правило, чем большей полнотой прав собственности обладает субъект принятия управленческих решений, тем больше он заботится об экономической эффективности намечаемых действий для организации при ограниченном риске.

2. Полномочия управления  организацией, которыми обладает  лицо, принимающее решение (председатель  совета директоров, генеральный  директор, исполнительный директор, топ-менеджер, менеджер). Чем выше  занимаемая управленческая должность  и круг полномочий, тем в большей  мере творцы решений заботятся  об их влиянии на собственный  престиж, карьеру, устойчивость  своего положения как руководителя.

3. Величина и характер  личных и групповых выгод (в  виде денежных доходов, материальных  и духовных благ, укрепления своего  положения в организации, получения  преимуществ перед внутренними  и внешними конкурентами), которые  способны принести принимаемые  решения инициировавшему их лицу.

4. Стремление к всемерному  снижению ожидаемых неприятностей,  способных возникнуть для лица, принимающего решение, в случае  выбора им соответствующего варианта. Как правило, «осторожные» решения  на уровне организации получают  предпочтение перед потенциально  более эффективными, но таящими угрозы для лиц, принимающих решения.

5. Выведение на первый  план таких критериев предпочтительности  вариантов действий, как рост  прибыли, стоимости (имущественного  комплекса, бизнеса в целом), масштабов  организации, ее финансовых активов  в стране и за рубежом, включая  их скрытые формы.

В числе весьма значимых факторов, которые надлежит принимать  во внимание в процессе подготовки и принятия управленческого решения, выделим ожидаемую реакцию на него намечаемых участников, исполнителей подготавливаемого решения, лиц, затрагиваемых  действием решения.

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической  справки.

Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много  известно, в частности то, какие  решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к  поставленной цели.

Если ситуация попадает в  разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Существуют определенные ограничения в сфере услуг и торговли даже в рамках эталонных ситуаций:

· существующие технологии;

· ограниченные объемы финансирования;

· производственные мощности;

· ограниченность материально-технических  ресурсов и квалифицированного состава;

· месторасположение;

· конкурентные преимущества;

· низкий уровень развития управления качеством в процессе производства;

· недостатки оперативного управления производством;

· комплексность и многоаспектность проблем управления.

Если ситуация такова, что  близких эталонных ситуаций нет  или она кардинально меняется с учетом ограничений, то вся информация вместе с информацией об имевших  ранее аналогичных не эталонных  ситуациях передаётся аналитиками  экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке  стратегических и тактических решений.

 

Разделы обзора:

• стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;
• механизмы выполнения соответствующих решений;
• контроль за исполнением решений;
• сопровождение хода их реализации;
• эффективность принятых ранее решений;
• эффективность их выполнения.

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки  стратегических и тактических решений.

Анализ ситуации. Одна из основных задач этого этапа - проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон;
• опасностей и рисков;
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа - более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией. Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере услуг и торговли, могут быть различны. Например, политическая стабильность или налоговая политика и поощрение экономического развития. Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев. Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.