Этапы разработки и реализации управленческих решений

Макровнешняя среда организации – это совокупность факторов косвенного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации (политические, социальные, экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, природные, географи-ческие, демографические и др.). Анализ макровнешней среды организации дает ей возможность приспособить успешную деятельность в соответствии с условиями. Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательскую способность разных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др. Правовые факторы характеризуют законодательную систему, включая нормативно-правовую базу по защите окружающей природной среды, стандартизацию производства и потребления продукции, защиту прав потребителей, законодательное регулирование рекламной деятельности, регулирование внешних и внутренних взаимоотношений государственной и местной власти, систем управления. Научно-технические факторы дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП. Социокультурные факторы оказывают влияние на деятельность организации, так как предпочтение потребителя формируется на основе культурных, исторических, местных традиций. Природные ресурсы характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды. Организации не могут прямым воздействием изменить макровнешнюю среду, однако иногда они активно и даже агрессивно оказывают на нее косвенное воздействие с целью более эффективного приспособления к ней. Основные свойства внешней среды организации: объемность, сложность, неопределенность, подвижность, коммуникабельность. При разработке, принятии и реализации управленческих решений необходимо проанализировать ее объемность, т. е. определить с каким числом элементов внешней среды организация взаимодействует. Если их от 7 до 10, то это большая объемность, до 4-6 элементов – средняя объемность, до 3-х – малая. Неопределенность макросреды характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем или перспективном состоянии элементов внешней среды, об условиях реализации решения, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, – это риск. Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, считается информацией (это факты, оценки, прогнозы, связи, используемые для снижения или устранения возможных нежелательных последствий взаимоотношений фирмы с факторами внешней среды). Подвижность внешней среды характеризуется быстротой изменения параметров или их обновления. Параметры подвижности: количество, время, качественные показатели. Коммуникабельность объекта с внешней средой имеет существенное значение для обмена информацией между ними, так как от этого зависит качество УР. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель.

Анализ внешней среды  с точки зрения выявления ее структуры  состоит в определении неуправляемых  с позиции ЛПР факторов хозяйственной  деятельности и их комбинации. Пространство управляемых факторов (альтернатив) и неуправляемых факторов (внешней  среды) представляет собой единое взаимосвязанное  целое – пространство деятельности хозяйственного субъекта. Все, что остается вне альтернатив, является для данного  субъекта внешней средой в широком  понимании. Но этот широкий подход к  анализу внешней среды не пригоден. Поэтому под внешней средой понимается та часть неуправляемых факторов, которая оказывает существенное влияние на управляемые факторы. Зачастую внешняя среда рассматривается в виде аморфной массы, которая оказывает на ЛПР всегда одинаковое влияние. На уровне психологии это выглядит так: сильные личности во всех неудачах винят, прежде всего, себя, а слабые, наоборот, ссылаются на неблагоприятные обстоятельства и на других людей, т. е. на внешнюю среду. Что касается вопроса об управляемости факторов, то он имеет первостепенное значение для оценки внутренних резервов производства и выявления объективных условий и качества работы коллектива.

Классификация факторов хозяйственной  деятельности:

– управляемые (регулируемые) – факторы, характеризующие качество работы коллектива (уровень организации  производства и труда, качество управленческой работы, степень использования ресурсов и др.);

– условно управляемые (труднорегулируемые) – факторы и условия, обладающие большой инерцией, т. е. зависящие  в основном от предыстории функционирования управляемого объекта и с трудом поддающиеся воздействию со стороны  ЛПР (объем и структура основных производственных средств, характеристики технического уровня производства, структура  промышленно-производственного персонала);

– неуправляемые (нерегулируемые) – факторы и условия, которые  не могут быть изменены субъектом управления (климатические и геологические условия, условия реализации продукции и др.). Отнесение фактора к той или иной группе зависит от рассматриваемого уровня управления (цех, предприятие, отрасль) и от длительности периода реализации принятого решения. Чем выше уровень управления, тем больше факторов можно рассмотреть в качестве управляемых, и шире становятся границы их целенаправленного изменения. Многие факторы, которые на уровне предприятия являются внешними ограничителями, на уровне министерства надо рассматривать в качестве управляемых. Чем длительнее период реализации принятого управленческого решения, тем шире становятся границы возможного изменения труднорегулируемых факторов. Например, если в течение года объем и структуру основных производственных фондов изменить весьма трудно, то в течение пятилетки можно осуществить коренные изменения материально-технической базы производства.

Следовательно, на вопрос об управляемости факторов нельзя ответить с точки зрения каких-либо абстрактных  представлений. Управляемость фактора  определяется конкретными условиями  места и времени реализации принимаемого УР. От того, как ЛПР решит проблему управляемости факторов, во многом зависит успех дальнейшего хода подготовки управленческого решения.

В процессе формирования и  адаптации субъекта хозяйствования к

внешней среде можно выделить три этапа (рис. 6):

1. Выявление неуправляемых  факторов, влияние которых на  решение

поставленной задачи теоретически возможно.

2. Количественное моделирование  и эмпирическое измерение интенсивности  влияния неуправляемых факторов: на управляемые факторы (пространство  альтернатив), на результаты реализации  альтернатив.

3. Определение объективно  обусловленного (нормативного) уровня

результатов реализации альтернативы по конкретным значениям неуправляемых  факторов.

Суть первого этапа  заключается в исследовании причинно-следственных связей между внешней средой и  деятельностью хозяйственного субъекта по решению поставленной задачи. Главное  здесь – обеспечить комплексность (внутреннюю и внешнюю) исследования связей. Суть второго этапа в том, что он создает основу для переноса изменения среды на элементы поставленной задачи и результаты ее решения. Здесь  происходит ранжирование неуправляемых  факторов внешней среды по степени  влияния на поставленную задачу. Суть третьего этапа в том, что на основе второго этапа можно рассчитать объективно ожидаемый результат  и отделить этот результат от трудового  вклада коллектива во главе с ЛПР. Если итоги работы хуже объективно рассчитанного результата, то ЛПР не справился с поставленной задачей, если лучше – то проблема успешно разрешена.

3. Формулировка ограничений и критериев

принятия решения

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у  руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку. Принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времена и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов