Экономические методы управления предприятием в условиях рыночной экономики

Порой лучше не принимать  никакого решения, чем принимать  необдуманное и неправильное. Неправильное решение лишь отдаляет предприятие  от поставленной цели. Чем масштабнее принимаемые решения, тем более  тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого  решения должны приниматься организационные, административные и экономические  меры по его реализации и контролю за ходом исполнения. В противном  случае теряется время и обесцениваются ресурсы. Принцип совместимости  личных, коллективных и государственных  интересов определяется общественным характером производства. Предприятия  размещаются в населенных пунктах  и используют местные природные  ресурсы. Они не должны допускать  загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования  выделяемых им природных ресурсов. За эксплуатацию указанных ресурсов предприятия обязаны вносить  соответствующую плату. Кроме того, предприятия не могут решать ряд  проблем без помощи государственных  и местных органов власти. Это  формирование кадров, организация систем водо- и теплоснабжения, канализации, энергопитания, транспортного и медицинского обслуживания и пр. Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государственной поддержке. Местные органы обязаны проявлять работу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти нередко принимаются экономически необоснованные решения.

 

2. Методы управления деятельностью предприятия в рыночных условиях

 

Реализация функций и  принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методы управления в наиболее общем виде представляют собой приемы и способы осуществления последовательных и непрерывных функций менеджмента. Иными словами, методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления [7].

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их сочетания. Так или  иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов  управления всегда одна и та же - они  направлены на людей, осуществляющих различные  виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система  работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению  управления в труде определенного  качества и количества. Такая система  предполагает не только формальную организацию  работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально-психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации  индивида к внешним условиям, учёта  личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Можно выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия [5]:

1) Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2) Культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3) Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия  – понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической  ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия –  работники, а за пределами – потребители  продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а  не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти  к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая  место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и  т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют [1]:

- Организационно-распорядительные  методы;

- Административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические методы.

 

2.1. Организационно-распорядительные методы

 

Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что любая совместная деятельность людей должна быть надлежащим образом организована, т.е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать организацию, набрать работников, распределить между ними полномочия и ответственность и уже после этого руководить их действиями.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что организационно-распорядительные методы управления предшествуют самой  деятельности, создают для нее  необходимые условия, а, следовательно, являются пассивными.

Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют: 1) регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций); 2) обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например, преподавателей и студентов в вузе); 3) поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

К организационно-распорядительным методам управления относятся [6]:

- подбор, расстановка и работа с кадрами;

- организационное регламентирование (нормирование);

- организационное планирование;

- организационное распорядительство;

- организационный инструктаж;

- организационный контроль;

- организационный анализ;

- организационное проектирование;

- обобщение организационного опыта.

Подбор, расстановка и  работа с кадрами включает в себя:

- составление методик и профессиограмм для оценки деловых и личных качеств граждан, поступающих на работу, в том числе квалификационных таблиц и справочников;

- разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;

- создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров;

- учет кадров;

- периодическую аттестацию руководителей и специалистов;

- разработку методик по обследованию кадров, регулированию личного состава, созданию кадрового резерва;

- принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров, всемерного сокращения их текучести.

Организационное нормирование (регламентирование) направлено на создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для проектирования процессов на предприятии и управления ими. Организационный регламент включает в себя:

1) номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, покупных деталей, инструментов и т.п.);

2) организационно-технические нормативы (технические, чертежные, организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движения предметов труда, режимы обработки, оснастка и т.п.);

3) организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, производственные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности рабочих, инженерно-технических работников, служащих, нормы времени, типовые положения об отделах (службах), типовые функционально-должностные инструкции и т.п.);

4) оперативно- календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов на предприятие;

5) административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т.д.).

Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на следующих уровнях управляющей системы: на уровне предприятия; на уровне местных органов управления; на федеральном уровне.

Задачи организационного планирования заключаются в том, чтобы расчетным путем определить: 1) какой объем работы необходимо затратить, чтобы достичь цели, поставленной перед соответствующим подразделением управленческого аппарата или отдельным исполнителем; 2) какова длительность в календарном отношении отдельных управленческих операций и процедур; 3) каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и предметах труда.

Ответ на указанные вопросы  дает возможность составить организационный  план, отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком  участке, в какие сроки, с какими затратами труда и средств.

Важнейшим элементом организаторской  работы является обеспечение четкой целенаправленности и слаженности  работы коллективов в рамках определенных требований к качеству продукции  и некоторых ограничивающих условий  в части предоставленных ресурсов. Основным орудием для создания такой  целенаправленности и слаженности  в управлении предприятием является оперативно-производственное планирование, включающее четыре основных элемента: задание, определяющее результаты работы; качественные показатели; лимиты ресурсов; план организационно-технических мероприятий.

Организационный инструктаж предполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также  специалистов и служащих в управляющей  системе.

Организационное распорядительство включает в себя: своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления; текущее административное распорядительство в управляющей и в управляемой системах в целях обеспечения технического, организационного и экономического регулирования; помощь исполнителям в устранении возникающих трудностей в процессе исполнения управленческих решений.

Организационный контроль предполагает контроль исполнения: решений, распоряжений вышестоящей организации и различных  уровней управляющей системы  данного звена предприятия, в  том числе собственных решений (руководителя); соблюдения технических, экономических и организационных  нормативов (правил), технологических  режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

Организационный анализ осуществляется в процессе исследования системы управления и служит информационной базой для организационного проектирования. Проанализировав структуру и процесс управления, вскрыв все плюсы и минусы, можно выявить организационные резервы и на этой основе запроектировать такую комбинацию всех факторов работы (организация, методы, техника управления), которая обеспечит наилучший результат. Это один из главных методов, которыми пользуются для решения организационных задач. Применяя анализ, необходимо так спланировать работу, так подготовить ее выполнение, так научиться ее выполнять и, наконец, так поставить контроль за ее выполнением, чтобы вывод из наблюдений и анализа организационной практики гарантировал бы наибольшую эффективность деятельности управленческого персонала при наименьших затратах сил и средств.

Организационное проектирование, служащее одним из главных методов  рационализации систем управления, осуществляется на базе системы организационных  нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку модели структуры  или процесса.

Процесс обобщения организационного опыта включает в себя: командировки для изучения опыта родственных  предприятий своей отрасли, предприятий  смежных отраслей, зарубежного опыта, изучение и обработка документальных информационных источников (книги, журналы, экспресс-информация, ведомственные  материалы и так далее).

Таким образом, организационно-распорядительные методы воздействия включают в себя комплекс разнообразных способов и приемов, с помощью которых осуществляется конкретная организаторская работа, как в сфере объекта, так и в сфере субъекта управления любого уровня.