Характеристика этапов процесса принятия решений

Есть ситуации, в которых бинарные решения оправданны. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т. п.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Реализация решения включает стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположения, что если сам выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено. Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы. В этом процессе обычно участвует много людей, организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей – это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решения полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения.

Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения. Более простой вариант – контрольно-сроковая картотека.

В процессе реализации в решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: некачественное решение; плохая организация его исполнения; изменение условий деятельности и т. д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение приносит положительные результаты. Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение. 

Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигнуто нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам. Такая оценка преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.

Рассмотренный процесс характерен для принятия рационального решения, т. е. менеджер должен пройти серию этапов, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникших проблем. Соответствует ли это реальной практике? Многие менеджеры ответят «нет», называя ряд причин, препятствующих принятию рациональных решений. Такими препятствиями являются следующие:

– часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, т. к. они либо перегружены, либо проблема скрыта от них;

– не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

– ограничение во времени вынуждает менеджеров принимать не лучшие решения;

– во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе мало учитываются качественные факторы;

– выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Чтобы управленческое решение было эффективным, следует учитывать следующие факторы:

1. Иерархия в принятии  решений – делегирование полномочий  по принятию решения ближе  к тому уровню, на котором имеется  больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися через один и более иерархических уровней (ниже, выше), не допускаются.

2. Использование целевых  межфункциональных групп, в которых  сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за их выполнение.

4. Централизация руководства  при принятии решения. Процесс  принятия решения должен находиться под контролем одного (общего) руководителя.

Управленческое решение – реализованное, воплощенное в жизнь решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Суть управления по целям, его преимущества и недостатки.

По своему содержанию цель включает четыре составляющих:

1. Желаемое учитывает интересы и потребности человека.
2. Возможное — наличие ресурсов с технической, экономической, правовой и других сторон.
3. Необходимое учитывает корпоративные потребности и интересы коллектива, общества.
4. Исторически приемлемое — это дать традициям, укладам, воле ближайшего окружения людей.

Этапы управления по целям:

1. Анализ сложившегося положения на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата.
2. Оценка действующей организационной структуры.
3. Разработка целей структурных подразделений.
4. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей.
5. Реализация целей.
6. Оценка достигнутых результатов.

Целеполагание может быть реализовано также программно-целевым способом. Сущность способа состоит в том, что он на основании целей устанавливает пути, способы их достижения, а сами пути увязываются, согласуются с необходимым средствами, затратами экономических ресурсов, включая время. Единство целей, путей и средств их достижения воплощается в программу Действий, ведущих к намеченным целям. Такая программа показывает, каким образом будут достигаться цели управления, в какие сроки, при каких затратах ресурсов.

  После того как определены стратегические,  тактические  и  оперативные

цели,  менеджменту  необходимо  принять  решение  о  наиболее  адекватном  в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха  в данном  случае  являются  гибкость   и   адаптивность   целей   относительно изменяющихся  условий  внешней  среды.  Наиболее  популярными  подходами   к планированию являются управление по  целям,  одноразовые  планы,  постоянные планы и ситуационные планы (сценарии).

      Управление  по целям (УПЦ) – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

     1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не

ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретны и реалистичны, их

достижение - ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных

задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах, например: «в декабре торговый агент К. Джоунс должен найти 16 новых клиентов». Качественные цели звучат более пространно: «в следующем году маркетологи должны добиться повышения качества обслуживания потребителей и сокращения числа жалоб клиентов». Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

      2. Разработка планов действий. План действия определяет конкретные

шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

      3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны

контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное– достижение конечных целей.

      4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ

заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников.

Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения (к примеру,

уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка

деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.

      Большинство  менеджеров оценивают УПЦ как  весьма эффективный управленческий метод, ориентирующих сотрудников на решение конкретных

задач. Как и при внедрение любой системы, правильное использование УПЦ

позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод. В

противном случае следует быть готовым к возникновению проблем .

      Правильное  использование УПЦ позволяет  компании рассчитывать на целый ряд выгод. Прежде всего концентрация усилий и менеджеров и работников на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения. Во-вторых, улучшаются показатель деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в процессе постановки целей и распоряжении ресурсами , благоприятствует повышению мотивации. В-третьих, цели низших уровней соответствуют целям компании в целом, а значит, способствуют их достижению.

      Однако  в тех случаях, когда во внешней  среде или в компании происходят существенные изменения, эффективность УПЦ снижается. Для того чтобы верно оценить деятельность сотрудников и сравнить фактические

результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, так и вне организации. Негативное воздействие на эффективность УПЦ оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями. В некоторых организациях возникает другая проблема: существующие в ней излишне жесткие, механические полномочия и правила не соответствуют принципам УПЦ – совместной работе начальника и подчиненных. И наконец, УПЦ предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальной работой, значит действенность УПЦ начинает снижаться.

Преимущества управления по целям: усилия менеджеров и работников концентрируются на направленных на достижение целей действия; применение управления по целям позволяет добиться улучшения результатов деятельности на всех уровнях организации; работники мотивированы к достижению целей; цели отделов и работников соответствуют целям компании.

Проблемы управления по целям: перманентные изменения внешней среды не позволяют использовать управление по целям в качестве основы менеджмента; плохие отношения между работодателем и работниками снижают эффективность УПЦ ; возрастает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями УПЦ вступает в противоречие с механической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении; связанный с УПЦ большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии.