Функция мотивации в управлении предприятием

Существует  несколько форм стимулирования труда работников:

• Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии — оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.
• Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное — неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
• Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.
• Поощрение свободным временем.
• Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
• Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Важное  значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда  относят стимулы в материально-вещественной  форме: заработная плата и тарифные  ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли,  компенсации, путевки, кредиты  на покупку автомобиля или  мебели, ссуды на строительство  жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы,  направленные на удовлетворение  духовных и нравственных потребностей  человека: благодарности, публикации  в прессе, правительственные награды  и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие  силы человека, побуждающие его  к достижению поставленных целей  без прямого внешнего поощрения  (написание диссертации, публикация  книги, авторское изобретение,  съемка фильма и др.). Это самый  сильный стимул из известных  в природе, однако, он проявляется  только у наиболее развитых  членов общества.

1.3 Преодоление демотивации персонала

 

Одна  из теорий – Герцберга гласит, что все способы «побуждения работника» можно разделить на «гигиенические» и «мотивирующие» факторы. Иначе говоря, нужно учитывать и положительные и отрицательные силы: «силу отталкивания дискомфорта» и «силу притяжения надежды».

Например, условия труда действуют только со знаком «минус». Если они плохие, то демотивируют, а если хорошие, то воспринимаются как должное. Со знаком «минус» действует также стабильность, причем особо опасно первое проявление нестабильности, оно порождает недоверие, до преодоления которого (крайне трудного и продолжительного) бессмысленны любые мотиваторы. В «отрицательные» силы можно записать и всю социальную группу мотиваторов. Раздоры в коллективе демотивируют, но прекрасные человеческие отношения способствуют приятному общению, а не производительной деятельности.

Самый большой вопрос связан с материальным вознаграждением. Безусловно, несправедливая оплата труда сильнейшим образом  демотивирует сотрудников. Практика показывает, что справедливая оплата мотивирует сотрудников очень хорошо в тот момент, когда только что преобразовалась из несправедливой. К сожалению, мотивационный эффект от материального вознаграждения непродолжителен во времени и не действует на значительную часть сотрудников.

Что же может рассматриваться, как факторы  со знаком «плюс»? То, что приносит удовлетворение на более глубоком уровне. Например, интерес к достижению ощутимых результатов  в профессиональной области, т.е. собственно к самому содержанию работы. Для  большого количества людей таким  стимулом может быть признание их заслуг. Для некоторых – наличие  властных полномочий и возможность  их реализовывать.

Естественно, при отсутствии «положительных»  факторов, сотрудник демотивируется еще хуже, чем от «отрицательных», но есть все основания надеяться, что при применении «плюсов» с правильным знаком результатом будет действительно эффективная, высокопроизводительная и творческая работа.

В книге М. Робсона «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы» развенчивается миф о том, что одним из наиболее демотивирующих факторов являются межличностные отношения:

«Просто удивительно, как часто проблемы во взаимоотношениях на самом деле касаются совсем других явлений. Исследования, проведенные в организациях и  группах, показывают наличие четырех  главных областей взаимоотношений, в которых могут возникнуть проблемы, а именно:

- Разное понимание конечной цели

- Распределение ролей

- Методика работы в группе

- Межличностные отношения

Может показаться удивительным, но все проблемы расположены в убывающем по степени  важности порядке. Это означает, что  большинство возникающих проблем  скорее связано с ролями и целями, а не с взаимоотношениями между  людьми. Поэтому, любая группа, которая  чувствует, что в отношениях между  ее участниками возникли проблемы, прежде всего, должна убедиться, что  они касаются взаимоотношений, а  не чего-либо другого. Рекомендуемый  метод решения этой проблемы заключается  в следующем: прежде всего каждый участник группы должен самостоятельно определить, чего он ждет от группы в  целом и от решения проблемы, рассматриваемой  в данный момент. Это должно быть записано на двух отдельных больших  листах бумаги, которые вывешиваются на специальных переносных досках для  презентаций. Затем участникам группы следует уточнить все формулировки целей, после этого можно перейти  к обсуждению тех разногласий, которые  возникли между отдельными членами  группы. Поразительно, как часто  это способствует росту взаимопонимания  и существенному ослаблению напряженности, которое ранее испытывали участники группы.»

Существует  несколько портретов руководителей, которым наилучшим образом удается демотивировать своих сотрудников:

«Недоверчивый». Что значит - не доверять работнику? Это значит считать его компетентность не способной обеспечивать нужные результаты. Ну, а если сам руководитель не совсем компетентный?

«Опекун». Данный тип руководителей склонен  подстраховывать своих работников, подменять их. В результате работники  не выполняют своих задач и  функций, а занимаются какими-то второстепенными  делами в тени своего начальника.

«Неразборчивый». Этот тип руководителей квалифицированным  специалистам дает поручение «побегушечного» характера, а перед малоквалифицированными работниками ставит такие задачи, которые по силу только мастерам высочайшего класса.

«Интриган». Этот тип руководителя славится своим  мастерством создавать "систему  отношений", в которой доминируют далеко не интересы дела.

«Выжимала». Этот тип руководителя нацелен только на одно - достижение требуемых результатов. Поэтому он не придает особого  значения уровню оплаты труда, условиям работы и т.п. Но у работников существует так называемый "порог терпения", который наступает скорее рано, чем  поздно.

«Мечтатель». У этого типа руководителей преобладают  иллюзорные представления о реальном положении вещей. Они принимают  решения и действуют исходя из того, что им «кажется».

Итак, главная задача для руководителя в деле мотивации сотрудников, как  у врачей в клятве Гиппократа, - не навредить.

Стоит избегать ситуаций, в которых чаще всего кроется причина демотивации персонала:

1. Неуверенность сотрудника в том,  что организация имеет будущее,  и что данный сотрудник имеет  будущее в организации.

2. Недостаточная ценность в глазах  работника ожидаемого вознаграждения  или отрицательный результат  сравнения своей оплаты труда  и оплаты труда коллег.

3. Неуверенность в том, что активная  деятельность сотрудника приведет  к ощутимому положительному результату.

4. Неуверенность, что достижения  работника будут хотя бы замечены, а тем более оценены и вознаграждены  руководством.

 

Литература

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Градарики», 2001. ¾ 528 стр.
2. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. ¾ 343 стр.
3. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 1994. ¾ 220 стр.
4. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник ¾ Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2000. ¾ 504 стр.
5. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 1995. ¾ 427 стр.