Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

"Внутреннее" вознаграждение  человек получает от работы, ощущая  значимость своего труда, испытывая  чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских  отношений с коллегами.

"Внешнее" вознаграждение - это зарплата, продвижение по  службе, символы служебного статуса  и престижа.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и  интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных  возможностей и альтернатив в  коллективе и для конкретного  лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

 

Никакие установленные извне  цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих  усилий до тех пор, пока они не превратятся  в его "внутреннюю" цель и далее  в его "внутренний" план действия и совпадение целей работника  и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих  в том, чтобы предоставить им возможность  удовлетворить их личные потребности  в обмен на качественную работу. Термин "удовлетворение потребностей" отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает  человек, когда его желание выполнено.

1.2 Делегирование  полномочий как одна из функций  эффективного менеджмента

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает  решения. При этом начальник демонстрирует  свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают  часть своей работы и полностью  свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации  труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти  время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов  фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система "делегирования полномочий", при  которой процесс принятия решений  распределен по всей иерархической  структуре управления. Задачи, стоящие  перед организацией, разбиваются  на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение  какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами  может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право  обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат  его работы оценивается по  тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине  и способе вознаграждения за  труд.

Таким образом, происходит "распределение  полномочий" между менеджерами  различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым  этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений  с начальством. Известный отечественный  менеджер и публицист Ю.И.Мухин  называет такую систему распределения  прав и обязанностей "делократией".

Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.

В процессе принятия решения  возможны два направления распределения  полномочий, одним из которых является делегирование.

Делегирование бывает ограниченное и высокое.

Ограниченное делегирование:

• решения по инвестициям в пределах бюджета;
• решение о персонале;

Высокое делегирование:

• текущие производственные вопросы;

Глава 2. Принципы, обеспечивающие взаимосвязь и динамизм в менеджменте

2.1 Организационная  структура как объект управления

"Офис достигает совершенства  как раз к тому времени, когда  фирма приходит в упадок".

12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие  принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

В самой же организационной  структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения  на структуру организации часто  вызывают серьезные и дорогостоящие  последствия. Вот только четыре из них:

1. во-первых, между отдельными  частями организаций такого рода  возникает не сотрудничество, а  конкуренция. Внутри организаций  существует более сильная конкуренция,  чем между организациями, и  эта внутренняя конкуренция приобретает  значительно менее этичные формы;

2. во-вторых, обычный способ  представления структуры организаций  серьезно затрудняет определение  задач отдельных подразделений  и измерение соответствующих  показателей качества работы  вследствие большой взаимозависимости  подразделений, объединенных подобным  образом;

3. в-третьих, это способствует  созданию организаций, сопротивляющихся  изменениям, особенно изменениям  их структуры; поэтому они перерождаются  в бюрократические структуры,  не поддающиеся адаптации. Большинство  таких организаций обучается  крайне медленно, если обучается  вообще;

4. в-четвертых, представление  организационной структуры в  виде двумерного дерева ограничивает  число и характер возможных  вариантов решения возникающих  проблем. При наличии такого  ограничения невозможны решения,  обеспечивающие развитие организации  с учетом технических и социальных  изменений, темпы которых все  больше и больше растут. Существующая  обстановка требует, чтобы организации  были не только готовы к  любым изменениям, но и способны  им подвергаться.

Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные  лица наделяются определенными правами  на распоряжение ресурсами и несут  ответственность за выполнение функций  и достижение поставленной цели.

2.2 Роль руководства  и координация в реализации  эффективного менеджмента

Руководство (лидерство) - деятельность по мотивации персонала, активизации людей, работающих в организации, выбору наиболее эффективных каналов коммуникации и разрешению организационных конфликтов.

Руководство как единый процесс  может быть, разбит на отдельные  действия и шаги руководителя. Они  направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство  непосредственно связано с оказанием  влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать  приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

• степенью понимания смысла распоряжения;
• совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
• интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
• личных взаимоотношений;
• организаторских талантов руководителя;
• качества руководства;
• мотивации.

Одним из элементов руководства  является обязательное наличие общей  цели, на достижение которой будет  направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для  достижения общей задачи, либо подчинить  их достижению общей цели, либо они  не должны мешать достижению целей  организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными  специалистами в области управления, которые формируют организации  и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Умение ставить и реализовывать  цели основатель школы научного менеджмента  Ф.У. Тейлор определял, как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому управление - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.

Управление нередко идентифицируется с органами или аппаратом управления. Менеджмент - специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Главная задача людей, занятых в этом аппарате, - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей. Отсюда появляется необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в прибылях, собственности, управлении, стиль руководства и лидерство.

Команда - основа успеха

Команда - это те, с кем  менеджер работает ежедневно. Высокий  профессионализм и ответственность  членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды  может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы  не исполняются, письма теряются, встречи  срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.

Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно  сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место  службы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду. Большое  значение имеет психологическая  совместимость членов команды. В  ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в  команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно  удалить из команды, даже если их профессионализм  весьма высок.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению  к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда  должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую  дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.

 

Коммуникационные  технологии менеджмента

Существуют широкий и  узкий смысл понятия "коммуникация". В широком, смысле коммуникация - это процесс обмена информацией. В узком смысле коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, информацией.

Основу коммуникации составляет коммуникационный процесс.

Цель коммуникационного  процесса состоит в обеспечении  понимания информации, являющейся предметом  обмена.

Элементы коммуникационного  процесса:

· отправитель - это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

· сообщение - это собственно информация, закодированная с помощью  набора символов;

· канал - это средство передачи различной информации;

· получатель - это лицо, которому предназначена информация и которое  интерпретирует ее.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Процесс менеджмента - это  совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы. Функция  менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей  подсистемы. Конечным результатом управления является выработка управленческого  воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Для принятия эффективного объективного решения в нынешних условиях нужно иметь адекватную точную информацию, единственным способом получения которой является коммуникация.