Формы и методы управления

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Деятельность предприятий  в рыночных отношениях приобретает  все

большую самостоятельность  в хозяйственном, финансовом, организационно-правовом и социальном аспектах. Усиливается  конкуренция предприятий, порой  носящая агрессивный характер, что  обусловливает появление таких  понятий как коммерческая тайна, риски персонала, экономическая  и информационная безопасность, социальное партнерство и социально-трудовые отношения.

В стратегии и тактике  работы предприятий все чаще обращается внимание на персонал, различные профессионально-квалификационные группы работников, которые являются неотъемлемой частью и, пожалуй , основным структурным элементом всей производственно-экономической деятельности. От подбора, от адаптации, от мотивирования, от обеспечения безопасной деятельности, от деконфликтизации социально-трудовых отношений, во многом зависит не только выживание, но и развитие предприятий. В деятельности предприятий, предоставляющих определенную самостоятельность структурным звеньям, акцент делается на повышение экономической и социальной ответственности персонала.

Организация деятельности персонала  предприятий становится эффективной  при системном управлении, включающем диагностику процессов, форм, методов и процедур управленческого воздействия, определение мотивационного механизма включения в производственно-экономическую деятельность предприятия и построение системы взаимодействия различных групп работников для реализации целей и задач функционирования предприятий.

Эффективное управление персоналом в России признаётся сегодня важнейшим  фактором конкурентоспособности предприятий  и достижение ими экономического успеха.

Актуальность выбранной  темы заключается в том, что эффективная работа  предприятия невозможна без управленческой организации труда с использованием определенных методов и форм управления персоналом предприятия.

 Цель работы: рассмотреть  теоретические аспекты форм и методов управления на примере конкретного предприятия.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие ЗАО «Тандер» РЦ (распределительный центр).

Структурно работа состоит из титульного листа, содержания, введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Основные организационные  формы управления

 

1. Понятие организационных форм управления

Организационная форма (структура) управления — это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой  подсистемами системы управления, характеризующая  состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так  и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными  правами. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление  деятельности организации является наиболее значимым.

Форма управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

- определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

- выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

- делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных  на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с  установлением перечня соответствующих  подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения  между ними, содержание и объем  выполняемых ими работ, права  и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

-иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

-органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

 

2. Иерархический тип структур управления

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая  структура управления. Такие структуры  управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными  Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

Принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего  принцип соответствия полномочий и  ответственности работников управления месту в иерархии.

Принцип разделения труда  на отдельные функции и специализации  работников по выполняемым функциям.

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных  задач.

Принцип, вытекающий из предыдущего  — обезличенности выполнения работниками  своих функций.

Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым  найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными  требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры.

Всех сотрудников можно  дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие  главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие  основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений  по экономике, финансам, научно-техническим  и инженерным проблемам и т. д. Исполнители — лица, выполняющие  вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность. В структуре управления различных  предприятий много общего. Это  дает возможность менеджеру в  определенных пределах использовать так  называемые типовые структуры.

 

3. Организационных структур управления.

В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных  структур управления.

* Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

 При линейной структуре  каждое подразделение имеет только  одного руководителя, на которого  возлагаются полномочия принятия  всех управленческих решений;  этот руководитель подчиняется  лишь вышестоящему руководителю  и т. д. Другими словами, в  рамках линейной организационной  структуры подчиненные зависят  только от своего руководителя: вышестоящий орган управления  не имеет права отдавать им  распоряжения без согласования  с непосредственным руководителем. 

 Линейная организационная  структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ  можно отметить:

1)  в основе этой  системы лежит один канал коммуникации  — канал между руководителем  и подчиненным, а следовательно,  исполнитель не должен согласовывать  распоряжения, которые исходят от  разных органов управления и  могут вступать в противоречие  друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми  необходимыми ресурсами; 

3)  персональная ответственность  руководителя за результаты принимаемых  им решений. 

Недостатки линейной структуры  управления:

1)  к начальнику выдвигаются  слишком высокие требования, поскольку  управление подразделением предполагает  высокую компетентность в тех  сферах деятельности, которой занимаются  подчиненные; 

2)  линейная структура  на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

* Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование .

 Преимущества функциональной  структуры управления: 1) Функциональная  структура помогает преодолеть  недостаток линейной структуры,  поскольку принятие решений в  каждой из областей деятельности  возлагается на специалистов, которые  сведущи в определенной сфере  деятельности, а потому могут  принимать более взвешенные и  обоснованные решения. Линейная  структура этого обеспечить не  может, поскольку линейный руководитель  не может знать всего. 

2) Линейные менеджеры  (руководители подразделений) в  этом случае освобождаются от  принятия решений и могут сосредоточиться  исключительно на управлении  производством. 

3)  Функциональная структура  снижает потребность организации  в специалистах широкого профиля,  которые встречаются достаточно  редко. Это приводит к упрощению  и решению ряда очень существенных  проблем кадровой политики.

 Недостатки функциональной  структуры управления:

1)  Очень трудно согласовывать  решения, принимаемые функциональными  подразделениями. Могут возникать  ситуации, когда решения, принятые  разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.  Это требует обращения в данные  службы в отношения с необходимостью  изменить сущность решений. 

2) Мотивация работников  снижается, поскольку каждый из  них подчиняется одновременно  нескольким функциональным руководителям;  появляется возможность избежать  ответственности. С другой сторонки , функциональный руководитель не  всегда может в достаточной  мере проконтролировать действия  своих подчиненных. 

3)   Процедура принятия  решений оказывается более длительной, в том числе и из-вне необходимости  согласовывать их с другими  функциональными службами.

* Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

 Линейно-функциональная  структура является трансформацией  функциональной и одновременно  совмещает в себе качества  линейной структуры. В ней основная  доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который  принимает решения относительно  любых действий своих подчиненных  (естественно, в рамках отведенных  ему полномочий). В то же время  имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают  ему принять правильные решения,  разрабатывая их варианты; их  руководство исполнителями хотя  и входит в их полномочия, все  же носит исключительно формальный  характер. Фактически, линейный руководитель  выполняет функции координатора  между различными функциональными  подразделениями.